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課程背景：

絕大多數(shù)企業(yè)迷失在缺乏戰(zhàn)略管理，或陷入當(dāng)下的細(xì)節(jié)，或追逐熱點(diǎn)在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己。而華為公司能夠每次都抓住通訊行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，這與它非常重視戰(zhàn)略，有著強(qiáng)大的戰(zhàn)略規(guī)劃能力密不可分。華為公司經(jīng)過(guò)多年不斷借鑒、實(shí)踐、優(yōu)化和本土化演變，逐步完善了BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺(tái)。該方法不但幫助華為這頭大象仍然保持每年超過(guò)30%的增長(zhǎng)，而且讓上百個(gè)業(yè)務(wù)單元均能高效完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

《戰(zhàn)略與執(zhí)行》這門(mén)課程，采用華為BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型，分析了華為在該領(lǐng)域的實(shí)踐，為企業(yè)從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行端到端的戰(zhàn)略思考、業(yè)務(wù)運(yùn)作與執(zhí)行落地管理方面，做了系統(tǒng)全面的講解，是一門(mén)很好的賦能研討，也是一部可操作的、易于理解的指導(dǎo)課程。

參加對(duì)象：

董事長(zhǎng)+總裁+產(chǎn)品線總裁+副總裁+各部門(mén)負(fù)責(zé)人等中高層管理者

課程大綱：

第一天主題：不斷實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理

導(dǎo)論：戰(zhàn)略思想讓?xiě)?zhàn)略有靈魂

1.戰(zhàn)略思想

2.戰(zhàn)略規(guī)劃的流程、組織、方法

3.戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)管理變革，提升組織能力

模塊一、戰(zhàn)略管理，華為可借鑒哪些內(nèi)容

1.理解戰(zhàn)略：華為關(guān)于戰(zhàn)略的定義

2.愿景、使命、價(jià)值觀

3.華為公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

4.華為業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的核心指導(dǎo)思想

模塊二、戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程：戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設(shè)在組織上

1.戰(zhàn)略規(guī)劃組織保障：一把手+戰(zhàn)略規(guī)劃部+各BU/區(qū)域/職能主管

2.華為組織架構(gòu)：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，大平臺(tái)大共享，產(chǎn)品、客戶群、區(qū)域三維協(xié)同

3.公司高管需要的戰(zhàn)略素養(yǎng)：方向大致正確、隊(duì)伍充滿活力

4.戰(zhàn)略規(guī)劃SP指導(dǎo)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算

5.DSTE流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、管理執(zhí)行與監(jiān)控

模塊三、戰(zhàn)略規(guī)劃方法：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）

1.市場(chǎng)洞察

2.戰(zhàn)略意圖

3.創(chuàng)新焦點(diǎn)

4.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

5.戰(zhàn)略執(zhí)行：關(guān)鍵舉措、組織、人才、氛圍

模塊四、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃方法：BEM（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型）

1.不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號(hào)。戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中

2.采用BEM方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。一分規(guī)劃，九分執(zhí)行

3.戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理方案

4.SP輸入6個(gè)方面的內(nèi)容到BP：承前啟后、上下對(duì)標(biāo)

模塊五、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革

1.華為變革歷程

2.公司運(yùn)作框架

第二天主題：從戰(zhàn)略澄清到執(zhí)行落地的方法

模塊一：戰(zhàn)略澄清

1、戰(zhàn)略認(rèn)同的重要性

研討：戰(zhàn)略制定后，企業(yè)是否經(jīng)歷了戰(zhàn)略認(rèn)同的過(guò)程？

若沒(méi)有認(rèn)同澄清的過(guò)程，會(huì)導(dǎo)致什么問(wèn)題？如何解決這些問(wèn)題？戰(zhàn)略是什么？

2、從戰(zhàn)略制定到落地的全過(guò)程

3、戰(zhàn)略解碼的全過(guò)程

4、平衡計(jì)分卡，到底平衡在哪里？

5、戰(zhàn)略解碼-戰(zhàn)略（澄清）地圖

6、案例：華為戰(zhàn)略地圖全貌

演練：請(qǐng)制作您企業(yè)的戰(zhàn)略澄清地圖

7、目標(biāo)分解方法：關(guān)鍵成功要素分解法

演練：關(guān)鍵成功要素如何科學(xué)地分解

8、案例：華為戰(zhàn)略解碼分享

模塊二：目標(biāo)制定

一、如何制定組織績(jī)效目標(biāo)

1、戰(zhàn)略、目標(biāo)、KPI、績(jī)效管理的關(guān)系

2、目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系

研討：是什么原因?qū)е轮笜?biāo)離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)？

3、指標(biāo)分解的原則與方法

4、確定KPI量值的基本技巧

5、非定量指標(biāo)的分解

6、指標(biāo)設(shè)計(jì)示例

案例1：華為組織績(jī)效目標(biāo)模板

案例2：華為某團(tuán)隊(duì)的KPI

7、確定組織績(jī)效指和年度工作重點(diǎn)

演練：如何制定組織績(jī)效目標(biāo)？

二、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)具體分解案例

1、解讀：基于流程責(zé)任的團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)

2、案例研討：跨國(guó)專(zhuān)線安裝時(shí)間漫長(zhǎng)

3、如何把在目標(biāo)中尋找戰(zhàn)略控制點(diǎn)

4、個(gè)人角色界定與績(jī)效目標(biāo)制定

5、個(gè)人目標(biāo)KPI制定的工具：PBC的定位，結(jié)構(gòu)和作用

案例：華為個(gè)人目標(biāo)PBC

演練：請(qǐng)根據(jù)組織目標(biāo)制定你的個(gè)人目標(biāo)PBC

模塊三：目標(biāo)執(zhí)行

一、企業(yè)內(nèi)部所有運(yùn)作都要支撐運(yùn)營(yíng)

--客戶的商業(yè)成功支撐企業(yè)的商業(yè)成功

二、組織與個(gè)人績(jī)效管理流程與方法

1、組織績(jī)效管理流程

2、組織目標(biāo)績(jī)效計(jì)分規(guī)則

?研討：參照以上組織目標(biāo)執(zhí)行的內(nèi)容，你在組織目標(biāo)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題是什么？如何改進(jìn)？

3、什么是個(gè)人績(jī)效管理

4、個(gè)人績(jī)效管理工作全視圖

5、績(jī)效問(wèn)題診斷工具：績(jī)效診斷箱模型

6、績(jī)效輔導(dǎo)方法

7、教練式輔導(dǎo)

8、戰(zhàn)略的管控與糾偏

9、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)方法：提倡賽馬，分層分級(jí)相對(duì)評(píng)價(jià)

8、按評(píng)價(jià)等級(jí)和比例控制要求

研討：您在員工績(jī)效評(píng)價(jià)中的挑戰(zhàn)是什么？如何改進(jìn)？

9、績(jī)效結(jié)果的溝通

二、互動(dòng)與答疑

三、總結(jié)

問(wèn)老師

問(wèn)老師

華為公司原企業(yè)BG戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)

華為公司企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃總裁

21年華為工作經(jīng)驗(yàn)。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

21年華為工作經(jīng)驗(yàn)（1997-2018），2005-2013年擔(dān)任拉美地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃總裁、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃總裁，2013-2018年擔(dān)任華為公司核心作戰(zhàn)流程Marketing To Lead變革小組組長(zhǎng)，經(jīng)歷了華為從國(guó)內(nèi)向全球擴(kuò)張、從管理不規(guī)范到世界級(jí)管理、從跟隨到逐步領(lǐng)先的各個(gè)發(fā)展階段，負(fù)責(zé)華為業(yè)務(wù)體系變革，建立世界級(jí)營(yíng)銷(xiāo)組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區(qū)域及總部各BU推行。支撐了華為的增長(zhǎng)及成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé)華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括客戶選擇，產(chǎn)品方向規(guī)劃，市場(chǎng)定位，價(jià)值主張，財(cái)經(jīng)及人力資源等方面。在海外市場(chǎng)工作近6年，負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，使華為在本區(qū)域年銷(xiāo)售額從3億美元增加到40億美元。

林老師

華為公司前東歐地區(qū)部總裁

華為公司現(xiàn)役戰(zhàn)略顧問(wèn)

15年華為工作經(jīng)歷

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

15年華為工作經(jīng)驗(yàn)，歷任羅馬尼亞國(guó)家代表，某地區(qū)部總裁兼東歐獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部總裁助理，交通行業(yè)系統(tǒng)部總裁，電力行業(yè)系統(tǒng)部總裁，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)指導(dǎo)員，流程與變革西歐區(qū)及中國(guó)區(qū)客戶關(guān)系流程經(jīng)理等職。

17年內(nèi)部退休后，被返聘為華為技術(shù)有限公司戰(zhàn)略顧問(wèn)。在華為工作的15年期間，為華為新員工、骨干員工、各級(jí)管理者賦能培訓(xùn)，也為外部企業(yè)（全球各大運(yùn)營(yíng)商，如中國(guó)電信、移動(dòng)、聯(lián)通，德國(guó)電信、VODAFONE，及其他企業(yè)，如華中科技大學(xué)、武漢大學(xué)、中國(guó)銀行、中國(guó)石化、中國(guó)石化等等）提供培訓(xùn)與咨詢，林老師在戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)變革等企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)管理方面具體豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：戰(zhàn)略管理：從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地的管理之道(深圳)

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