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課程介紹：

企業痛點

1. 業務與人才戰略難銜接，組織考核思路不明

2. 人才戰略規劃不知如何著手，各環節關聯把握不準

3. 人才標準難判斷，招聘渠道難拓展，雇主品牌建設薄弱

4. 人才培養體系不完善，常態化培養與快速成長策的痛點

5. 人才激勵系統內外不平衡，資源分配、發展通道設計待優化

培訓對象：

老板、人力資源總監、經理

課程收益：

1、主線掌握A：從人力資源部視角分析人力資源戰略規劃，與業務戰略深度鏈接。如何規劃、如何分布到“人才供應鏈、人才動力建設、人才賦能建設、系統支撐建設”四個角度分別實施？本課程圍繞“一個定位、三個規劃步驟、六個策略地圖”，從人力資源管理角度學習企業人才戰略的規劃與戰略性的人才供給、人才培養、激勵策略、人力資源與業務板塊協同；邊學習邊演練，系統學習人才戰略規劃、布局定位以及人才供應鏈、人才培養系統、人才動力系統的建構。

2、主線掌握B：拿來就用的人才戰略規劃模板，50個以上的人才管理工具，30個以上的企業管理案例，多個人才管理風險性防范策略。以人才戰略規劃視角布局全年人力資源工作，并深度、有效落地。

3、輔線收益：與具有豐富企業人才戰略管理、世界500強標桿企業實踐的導師對話，深度分析痛點問題；與不同類型企業學員研討對話，反思自我、集思廣益。

課程大綱：

第一篇、業務銜接：人才戰略的業務性思考與業務戰略的銜接

1.開篇問題、業務與人才的雙維度

2.起點模型、“招培借留”的基本邏輯

3.案例場景：三個人才問題與現實性思考

4.提示：戰略導向下的組織考核思路（結合案例）

5.分析：上述案例的六個關注點分析

6.小結：人才戰略的一句話概要

第二篇、規劃布局：人才戰略的規劃三步曲、操作步驟與協同策略

框架：人才戰略與業務戰略的聯動

框架2：如何看待人才戰略規劃

TTSC價值鏈：人才戰略實施的基本過程

邏輯圖——人才戰略的診斷工具圖（建議工具或策略）

3、策略地圖1、人才戰略的診斷工具圖（操作思維三步曲及參考案例）

4、第一步（T）：清楚地描繪公司戰略目標對組織能力的挑戰

5、模板A、戰略目標及對組織能力的挑戰

6、范例A：建構第一步——由公司發展戰略到組織能力的挑戰

7、問題1：有什么渠道去了解公司的業務戰略？

8、問題2：組織能力通常包括哪些方向？

9、工具：不同層級人員了解/調研業務戰略的渠道

10、工具：組織能力建設通常包括四大方向

11、第二步（T）：清楚地描繪組織能力挑戰對人才戰略的要求

12、模板B、組織能力挑戰對人才戰略工作的要求

13、范例B、構建第二步——組織能力挑戰對人才戰略的要求

14、第三步（S+C）、清楚地描繪人才戰略舉措對人才戰略規劃的要求

15、模板C、由人才戰略舉措到人才戰略的布局（一個戰略定位、四個落地策略）

16、范例C、第三步：由人才戰略舉措到人才戰略的布局

17、四個落地方向：人才供應鏈、人才動力建設、人才賦能建設、系統支撐建設

18、參考：X企業的人才戰略規劃

19、后續實施建議：三大實操模板，分別著眼于數量、質量、動力的布局建議

20、延伸思考：人才戰略的四種階段性偏好（可因地制宜排列組合、思考我的選擇）

21、協同思考：如何以“雙P模型”劃分人力與業務的工作出發點？

第三篇、戰略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？

3.1、人才標準：換位業務角度的人才判斷思考

人才畫像的基本策略及快速建構操作

關于人才標準的觀點，哪一個你覺得是正確的

看人方向：給一把手的五個選人建議

操作策略A、社招看能力，校招看學歷

操作點：從“制式化”到“個性化+場景化”（貼合四個匹配點）

操作策略B、過去看業績，未來看潛力（績優股與潛力股該怎么選？）

結論：“潛力股”與“績優股”的選擇邏輯

操作策略C、“德不配位”的標準及處理方式

提示：“德不配位”的三種表現與處理建議

操作策略D、對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價值）

反求諸己2、關鍵人才估值評價表（60分以上合格、80分以上優秀）

3.2、品牌與來源：人才渠道在哪里

難點問題：我們面對的現狀及三大關注點

七大操盤點：從業務視角來看，招聘即營銷

九大渠道：九大常規人才引進渠道

員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？

雇主品牌建設，要做，更要會說（本質上就是品牌營銷思維）

一把手對公眾呈現的正面形象、企業宣傳

反求諸己3：雇主品牌診斷與突破（8分優秀、6-8分一般、6分以下不及格）

案例A：2個月、200人的缺口，如何動態多元化處理？

4B模型：人才供應鏈建設（供給）的四維渠道

案例B：你情我不愿，如何開展人才交流？

四種常見的人才調動方式

圖表：內部人才交流的推動機制

動態人才交流的兩個方向、六種類型

反求諸己4、搭建出我司或所在業務單元的人才供給系統

第四篇、戰略性的人才培養：如何讓我需要的人才快速成長（三段論與極端加速法）

布局：人才培養的“三段”式設計（當下加速、極端更為重要）

4.1、一段痛點：常態化培養的系統與經驗傳承的傻瓜式策略

案例：通過正確的輔導提升員工

工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

4.2、二段、加速化培養，精英戰場

加速化培養的策略：四句箴言

A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三

B、任務鍛煉、適合的鍛煉點

師帶徒的激勵系統設計

工具：員工能力提升的“鐵三角”

4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

極端加速法的后段思考：學中干、干中學

反求諸己5、培養規劃模板：思考我所在業務單元

第五篇、戰略性的人才激勵：立足現在、放眼未來地打造激勵系統

內外平衡——某企業負責人遇到的問題

5.1、立足現在，提高人才的滿意度

立足現在A、多樣性——總報酬模型

有限資源的分配：人才戰略中的資源分配問題

立足現在B、發展通道的設計問題

通道做寬：常見的雙通道思路

通道做細：寬帶薪酬與職務序列

通道做快：能力+資源+持續

通道做活：讓崗位變活、靈活切換

四維通道：使人才發展的高速公路不再堵車

6.2、放眼未來，綁定人才忠誠度

案例A：關鍵人才人才激活與保留

圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）

放眼未來A：打造組織的人才綁定

組織進化——鼓勵員工內部或外部創業（大平臺、小前端、富生態）

反求諸己6：我的團隊立足現在、放眼未來的激勵與綁定的策略是什么

延伸--人力資源的未來八大推理

何老師

何 欣

原平安大學首席學習官

華潤置地集團培訓總監

資歷背景

實踐派學者、人才戰略及組織管理專家

18年世界五百強任職、四本人才管理著作

國內十余所主流商學院EDP、總裁班導師

曾任深大、中興通訊等機構、企業創客導師

中山大學（嶺南學院）EMBA

授課風格

1.實踐：以戰訓戰，內容深度結合在5家世界五百強的高管實踐、近千家企業輔導培訓經驗，全是干貨，

每個階段持續更新課程案例、最新工具，確保簡單務實、靈活可用；

2.生動：生動形象，以案例、互動為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍，極其善于啟發、引導學員思維；

3.視野：視野廣闊，講師本人結合企業高管經驗與商學院教授專業，具備開闊的視野，可現場討論問題、

痛點，反求諸己、真刀對白刃的分析實際問題。

授課經驗

CIBN國廣東方傳媒、中國網安、中國銀行、南方電網、國網江蘇、廣東電網、中興通訊、天馬微電子、海口機場、廣東聯通、四川聯通、工商銀行總行、工銀安盛、工銀山東、中國人壽海外、工銀杭院、興業銀行、廣州銀行、浙商銀行、郵儲江西、北京農商行、工行廣東、東莞銀行、南昌郵儲、江西郵政、鐵建北方、深圳證券交易所、福建中煙、蜀道集團、港華燃氣、漢江集團、中建四局、西南證券、招商蛇口江南、銀川建發、粵海置地、保利甘肅、北京首農、珠海醋酸、昆明醋酸、濟南現代投資、中電二公司、長沙城發、珠江實業、廈門國貿、西安高科、金融街控股、金融街上海、建行云南、南方航空湖北、南方航空湖南、越秀集團、溫州農信、中海深圳、中海惠州、中海華南、中海重慶、中海成都、中海濰坊、中海南通、中海蘭州、中海貴陽、中海海南、中海物業、中海沈陽、中海寧波、中海華北、中海唐山、中海南寧、綠地西安、山東富海、國藥一致、光大水務、北京城建、金茂華北、珠江數碼、深圳中小企業服務署、深圳南山區黨委、深圳福田保稅區集團、深圳特區建發集團、廈門象嶼集團、珠海華發集團、中航工業、中航國際、成都新開發區集團、成都飛機工業集團、深圳水務集團等企業。

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