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課程背景

集團戰略管控巨大挑戰之一是：傳統的晦澀難懂、長篇大論式的集團戰略規劃文件往往會被束之高閣，集團和分子公司都需要一個簡單描述戰略的方法與溝通戰略的平臺，突破戰略文件被鎖在文件柜里尷尬。

被《哈佛商業評論》評價為75年以來最偉大管理工具之一的平衡計分卡，通過其“圖、卡、表”體系將戰略描述方法與溝通程序予以簡化，有效地實現集團、分子公司在目標與行動計劃上的戰略協同；將集團分子公司戰略與年度全面預算管理對接，將集團戰略轉化為年度實際行動計劃并實施資源的有效配置；通過戰略質詢與監控流程的再設計，實現集團與分子公司對戰略執行實現適時的動態監督。

與您分享中國企業集團戰略管控變革的成功經驗：

如何運用一個簡單有效地方法規劃集團、SBU、職能戰略？

如何將PESTEL、波特五力、SWOT分析、BCG、GE矩陣等戰略決策工具融入《戰略地圖》？

如何實現集團與分子公司之間的戰略協同，創造母合效應？

如何將集團戰略主題轉化為可操作的《戰略行動計劃》？

如何規避組織架構快速變化所帶來的部門《戰略地圖》不斷變動的風險？

如何將《戰略行動計劃》轉化為責任機制，牽引集團與各分子公司的日常行為？

如何設計集團戰略動態管控流程，打造出一個全新的集團總部戰略管理部門？

……

課程收益

對集團戰略管控方法的全新認識與思考

與咨詢專家、同行企業家的思想碰撞和交流

分享企業集團戰略執行的最佳實踐經驗

掌握真正可操作的平衡計分卡戰略管控變革框架

學習平衡計分卡戰略管控體系設計的詳細操作步驟

目標學員

集團總部及成員企業：

董事長、CEO、總裁、副總裁、總監

戰略管理部部長、計劃管理部部長、管理創新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等

專注于平衡計分卡戰略管控變革的研究人士

課程大綱

1 第一部分 中國集團戰略管控變革挑戰與解決方案

問題探討：集團管控的謊言-“以權責為核心”

1. 集團戰略執行解密

2. 平衡計分卡——提升集團戰略控力的有效工具

3. 平衡計分卡認識最大誤區：人力資源績效考核的工具

4. 平衡計分卡在集團管控中的使用價值

5. 平衡計分卡戰略管控變革四步法操作步驟

2 第二部分 平衡計分卡戰略管控變革第一步——前期準備

引例

1. 組建變革團隊

2. 推進計劃編制

3. 前期調查

4. 宣傳、培訓與學習

3 第二部分 平衡計分卡戰略管控變革第二步——描述戰略：戰略地圖

最無知的多產業集團戰略地圖繪制：

某燃氣集團面臨多元化交叉產業時，還試圖在集團戰略地圖中展現“客戶價值主張”！

1. 描述戰略工具：《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》

2. 集團戰略、SBU戰略、職能戰略與戰略地圖關系

3. 戰略地圖繪制技巧：

集團戰略地圖（多元控股）；SBU戰略地圖（單一產業）；職能戰略地圖；

問題探討：當集團處于快速發展階段，如何規避組織架構快速變化所帶來的部門戰略圖繪制的挑戰？

《戰略地圖》與《平衡計分卡》對接，《平衡計分卡》與《戰略行動計劃》對接；

將戰略地圖融入《集團戰略規劃》

案例分析：多元控股集團戰略圖、單一經營產業集團戰略地圖、職能戰略地圖

4 第四部分 平衡計分卡戰略管控變革第二步——衡量戰略：平衡計分卡業績考核

沒有績效管理，何談戰略執行？

1. 將戰略目標與戰略關鍵舉措轉化為KPI指標？

注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法

2. 子公司、總部職能部門KPI與GS

3. 《平衡計分卡業績考核表》五大設計操作步驟介紹

初步收集KPI+GS推導指標；

指標實操性檢查；

填寫《指標解釋表》；

設計指標權重，指標賦值，填寫《業績考核表》

課堂練習：某部門平衡計分卡業績考核指標設計

5 第五部分 平衡計分卡戰略管控變革第三步——戰略中心組織：平衡計分卡運作系統設計

引例

戰略中心組織詮釋

集團戰略管控組織機構設計

戰略管理部為何淪落為投資管理部？

如何改造集團戰略管理部門？

平衡計分卡集團戰略管控流程設計

平衡計分卡集團戰略管控制度設計

平衡計分卡集團戰略管控表單設計

咨詢案例介紹：平衡計分卡運作體系設計案例

6 第六部分 平衡計分卡戰略管控變革第四步——運行實施

平衡計分卡運行實施兩大階段

運行實施切換注意的幾大問題

7 現場答疑

秦老師

中國平衡計分卡集團管控領域權威專家

中國集團管控總裁高級研修班特聘講師

一航大學、華電高培中心、浙江經貿委干部培訓中心、北京大學、清華大學、浙江大學、中國人民大學EMBA客座教授

一汽集團、徐工集團、華電集團、中糧集團、飛樂股份等中央國資委直屬集團管理顧問

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