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課程介紹

企業(yè)需要戰(zhàn)略，財務(wù)需要謀略。如果公司的財務(wù)還僅僅在扮演賬房先生的角色，那就說明已經(jīng)落伍于整個大時代了！企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是矛，財務(wù)內(nèi)部控制是甲，企業(yè)金融是加速的戰(zhàn)馬，缺一不可。只有武裝到牙齒的企業(yè)才能在商戰(zhàn)中，馳騁沙場，無往不利。

隨著市場競爭越發(fā)激烈，新時代的總裁們越來越需要精通企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思維，金融戰(zhàn)略思維，財務(wù)戰(zhàn)略思維。企業(yè)中的金融戰(zhàn)略思維，就是企業(yè)資本市場運作的能力：公司股權(quán)體系如何搭建？股權(quán)如何轉(zhuǎn)讓、買賣？公司如何上市？在資本運作中，如何躲開陷阱和套路，合理估值，整合對價，最終實現(xiàn)自己的資本夢想。

本課程偏重從企業(yè)的金融思維角度出發(fā)，為企業(yè)分析投資并購中經(jīng)常遇到的痛點、難點，運用當(dāng)前流行的財務(wù)工具助力企業(yè)并購的業(yè)務(wù)發(fā)展，為企業(yè)帶來百倍的價值提升。

培訓(xùn)對象

董事長、總經(jīng)理、投融資專業(yè)人士、律師、會計師、金融機構(gòu)管理人員、主管產(chǎn)業(yè)投資基金的政府干部。

課程大綱

一、企業(yè)成長的三個階段？

1.企業(yè)三個成長階段中的投資并購需求

2.企業(yè)投資并購中的“博弈”思維

3.紅藍(lán)牌博弈游戲（哈佛商學(xué)院EMBA經(jīng)典博弈游戲）

4.共贏思路

二、風(fēng)險與危險的區(qū)別

1.何為風(fēng)險？何為危險？

2.風(fēng)險族譜

三、企業(yè)為何要進(jìn)行投資并購？

1.提升局部競爭力 （案例分析：分眾傳媒收購框架傳媒）

2.市場防御 （案例分析：攜程收購?fù)炯遥?/p>

3.技術(shù)短板 （案例分析：阿里巴巴收購雅虎）

4.優(yōu)質(zhì)資源打包 （案例分析：TOM集團(tuán)成立OMG集團(tuán)）

5.股權(quán)也是商品 （案例分析：和記黃埔收購華誼兄弟影視公司）

6.海外投資并購 （案例分析：萬達(dá)集團(tuán)海外投資案例）

四、企業(yè)如何設(shè)計股權(quán)架構(gòu)

1.持股平臺的設(shè)計（GP/LP的設(shè)計）

2.一票否決權(quán)的設(shè)計（國美和華為）

3.A、B股股權(quán)設(shè)計（京東和百度）

4.阿里巴巴股權(quán)創(chuàng)新設(shè)計

5.虛擬股權(quán)設(shè)計

五、企業(yè)估值的三種方法

教會企業(yè)家自己算出企業(yè)的估值：

1.凈資產(chǎn)法（案例及計算方式）

2.市場法（案例及計算方式）

3.收益法（案例及計算方式）

六、企業(yè)投資并購中商譽的玩法？（0.5h）

1.商譽的確定

2.商譽為什么會經(jīng)常爆雷？

3.如何減少商譽流行的分步式購買方式

案例美年大健康

4.資產(chǎn)并購還是股權(quán)并購

國有房地產(chǎn)公司的并購案例

七、企業(yè)并購中需要注意的風(fēng)險點

1.通常情況下，并購前期需要注意的風(fēng)險及相應(yīng)的對策

董事會陷阱

股東借款陷阱

稅金陷阱

2.并購達(dá)成后需要注意的風(fēng)險及相應(yīng)策略

對賭協(xié)議的風(fēng)險和套路（案例OMG公司）

債務(wù)及擔(dān)保陷阱（金立公司）

強賣權(quán)陷阱

優(yōu)先清算權(quán)

反攤薄條款

并購報表期初數(shù)的確定方法以及凈資產(chǎn)的評估

八、并購中的其它問題？

1.國家政策問題

2.地域差異問題

3.投資并購中的整合問題

九、企業(yè)整合中出現(xiàn)的問題

1.兩群人該如何相處

2.兩種制度該怎么融合

十、企業(yè)融資的方法及渠道

1.融資租賃

2.銀行貸款

3.財政撥款

4.上市

5.風(fēng)險投資

6.企業(yè)發(fā)債

齊老師

曾就職于普華永道會計師事務(wù)所審計部

曾任李嘉誠先生的和記黃埔聯(lián)營機構(gòu)TOM集團(tuán)COC

曾任澳大利亞KAPB集團(tuán)財務(wù)副總裁

曾任香港主板上市公司文化中國傳播集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)

曾任美國主板上市公司安博教育財務(wù)總監(jiān)

曾任陽光七星CFO

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