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課程收益

1、掌握項目經營7大原則與成本體系搭建全流程

2、全成本管控３大流派(萬科、中海、龍湖)及工具與方法論

3、成本管理核算與標準化清單模板

課程對象

1、房地產企業的決策層管理人員（董事長、總經理、副總等）

2、房地產企業中層部門級管理人員（總監、經理、副經理、主管等部門負責人）

課程大綱

第一部分：項目經營的原則

項目的成功僅僅是“冰山一角”

1、 真正的驅動力是“經營原則”的思考和預規劃

2、 拿地時就決定了項目成本的80%

3、 此事與算賬無關

4、 項目的對與錯好與壞，與操作公司的戰略、項目的定位角色，以及最關鍵的市場接受度、運營狀況密切相關。

5、 經營中的幾個俗語

6、 案例：以上海3大巨頭萬科/金地/中海的3個高端樓盤來舉例

第二部分：房地產集團成本管理體系搭建

1、 搭建集團成本管理體系從哪做起？

1) 從集團架構搭建開始

2) 使用OPDE和Q14工具尋找適合自己的管理流程工具

3) 管控型和監控型的區別，著重介紹監控型的特色

2、 集團成本管理部對分公司的管理與監控

3、 分公司的部門架構

1) 以某小型集團升級管控型為例介紹管控體系

城市公司分級概念

集團成本中心概念

強勢介入概念

城市公司成本部分組及升級

集團成本系統工作文化

2) 管控型成本業務的管控辦法

3) 目標成本管控方案

目標成本變動率的考核體系

成本管理軟件的搭建和全程監控

動態成本月報制度

4) 招標結果管控方案

集團層面標底的“3個W”

集團層面工程量審核抽查方案

定標原則“兩分法”

5) 結算成果管控方案

大額結算的“優先知情權

6) 管控型成本業務的管控工具

11個硬件工具

6個軟件工具

第三部分：成本管理流程搭建的困惑

1、 目前成本管理“流派”

1) 以萬科為代表的“科目控制法”解析

2) 以中海為代表的“合約控制法”解析

3) 以龍湖為代表的“合約規劃法”解析

2、 任何流程制度在網上都能找到，那如何找到“本地化”流程制度，工具及方法論？

3、 不同公司風格對應不同的搭建方案

1) 監控型

2) 管控型

3) 推導出集團強勢管控型弱矩陣的過程

4) 練習：以某公司為例，從流程菜單中選擇使用的成本管理流程，學員互動40分鐘

5) 課堂講解：不算標準答案的《成本管理流程1+9》

4、 現階段國內信息化系統情況介紹與選擇

1) 萬科信息化邏輯：量價分離、控制分析兼顧

2) 中海信息化邏輯：合約管理、控制為主旨

3) 其他企業信息化邏輯：龍湖集團、卓越置業

4) 介紹金蝶軟件、用友軟件、明源軟件的實施要點、難點

5、 為何實施成本管理軟件總有“邯鄲學步”的感覺？

第四部分：成本管理核算的困惑

1、 實施成本測算的根基

1) 收支兩條線

2) 分攤標準

3) 面積測算標準（與國標建筑面積、可售面積計算的大不同）

4) 地下室分攤方案

2、 注意事項

1) 算賬是“雙刃劍”，集團成本管理中需妥善管理、應用

2) 否則“往后攤”的結果將是“在未來為謊言買單”！

3) 車庫

4) EBITDA分析

第五部分：標準化清單模板搭建的困惑

1、 標準化清單模板的優勢

2、 鋁合金清單、園建清單、精裝修清單、鋼結構清單、配電箱清單、總包清單、入戶清單、樣板房清單等43個清單，為什么是43個清單？一個標準化清單是如何組成的？

第六部分：幾種省錢的文化

1、 跪著？站著？還是坐著？

2、 如何坐著把錢省了？集團成本如何管理更輕松

1) 對標、成本體檢

2) 成本適配體系

3) 成本缺陷手冊

4) 成本工程師手冊

5) 成本風險評估及審計

6) 地下室成本控制體系

7) 一年做好一件事，今年做什么？明年做什么？后年做什么？

劉老師

任職經歷：萬科某區域公司成本總

操盤項目：金域藍灣、第五園、蘭喬圣菲、沁園、千林山居等、四季花城、青山湖、潤園

現任某成長型地產企業集團成本總經理、項目總經理。負責超百萬體量項目的管理工作

擅長領域：16年成本管理經驗，其中歷經萬科轉型期最關鍵的8年時間。熟悉成本領域各個線條。通曉萬科全流程成本管控及龍湖、中海成本管控三大流派之特色。

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