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課程介紹

風起云涌HRBP——

•該部門的領導人無法描述他們對公司的價值增值所作出的具體貢獻，只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言為自己辯解……

•這個部門竟然還常常為其他部門提建議，告訴他們精簡那些不會給公司帶來價值增值的工作……

•我描述的當然是你們公司的人力資源部門，因此，我的小小建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？

為了應對各方面針對人力資源部門的責難，解決如何為業務創造價值的問題，應該將傳統人力資源部門轉化為三大支柱模型：

•人力資源業務伙伴（HR Business Partner, HRBP）

•人力資源專家中心（HR Center of Expertise, HRCOE）

•人力資源共享服務中心（HR Shared Service Center, HRSSC）

然而后來，戴維·尤里奇又說，自己犯過的最大錯誤，就是建議企業設立HRBP這一職位，BP應該是對所有HR的要求。

實際上，中國企業HRBP實踐，已遠遠超越了理論本身。

基于企業文化的阿里政委體系，華為HRBP的業務推動力，產品化思維的騰訊，目標與愿景導向的TCL，還有，唯品會、京東、聯想……

該中國HR人登場了！

管理不同于技術和資本，不可能依賴進口。

中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。他們應該是中國自己培養的管理者，他們熟悉并了解自己的國家和人民，并深深植根于中國的文化、社會和環境當中。

只有中國人才能建設中國。

—— 現代管理學之父：彼得·德魯克

國際視野，中國特色——人力資源須轉型，為企業創造價值。

轉型，到底怎么轉？有沒有成熟的模型可供借鑒？

HRBP如何發揮作用，還是只是變了名稱而已？

不懂業務的HRBP，如何幫助業務？

如何將自身價值轉化為組織價值？

課程收益：

1、幫助企事業單位在職HR專業人員了解人力資源管理理論和實踐的最新發展，系統學習“三支柱”、“四角色”模型及其應用；

2、讓HR專業人員因應互聯網+ 時代的組織變革要求，逐步轉型為業務伙伴的角色，在企業轉型升級，留住、優化人才，提升績效等方面貢獻新價值；

3、熟練掌握HRBP的知識體系和核心技能，與公司高層領導建立起直接接觸的機會，在企業戰略制定和影響業務需求的戰略性項目中發揮作用；

4、研討HRBP、HRCOE、HRSSC的最新、最佳實踐，探索各項能力在實際工作中的充分發揮與靈活應用，獲得業務部門的認可，以建立個人品牌及提升部門價值。

學習對象：

人力資源總監、人力資源經理、人力資源獨立模塊負責人；

在職的HRBP、HRSSC、HRCOE負責人；

企業經營者、總經理（CEO）、人力資源副總；

公司中高階層管理者、部門經理及其他業務單元負責人。

課程大綱

人力資源轉型：HRBP賦能與實踐 特訓營——

主題：《業務伙伴 — 標桿案例 — 實用工具》

9:00-12:00業務伙伴（HRBP）

1、HRBP，為何而來

（1）HRBP全球發展簡史

（2）HRBP轉型的必然性

（3）HRBP與三支柱、四角色的關系

2、HRBP，思維模式

（1）用戶導向：從職能型HR到業務型HR

（2）需求導向：從資源型HR到需求性HR

（3）結果導向：從過程型HR到結果型HR

3、HRBP，核心能力

（1）業務理解能力：洞悉業務變化

（2）專業交付能力：交付解決方案

（3）業務支撐能力：協同團隊資源

標桿案例

1、標桿案例之——阿里巴巴

（1）深度解剖阿里的HRBP模式——政委體系

（2）阿里企業文化與人力資源管理的最佳實踐

2、標桿案例之——騰訊

（1）騰訊HR轉型、產品化思維

（2）學習騰訊HRBP的正確姿勢

3、標桿案例之——中小企業

（1）中小企業建構HRBP的可行性、落地案例分享

（2）從0到1構建HRBP

14:00-17:30實用工具

1、實用工具之——了解業務

（1）HRBP進場常見的問題

（2）如何才算了解業務、主要工具

2、實用工具之——建立信任

（1）HRBP與業務的信任鏈分析

（2）建立信任三條公式、標桿方法

3、實用工具之——解決痛點

（1）問題解決與GAPS模型

（2）適用場景、使用實例

4、實用工具之——六個盒子

（1）六個盒子的原理、適應場景

（2）應用案例

19:00-21:00理解主題

學習模式

1、管理游戲活動

2、學習團隊建設

3、培訓目標溝通

4、學員加深了解

08月25日（星期五），第二天：

主題：《組織轉型 — 職能優化 — 共享服務》

9:00-12:00組織轉型

1、經典案例：波浪壯闊——大軍改進行時

2、組織結構調整是軍改發揮最佳效能的關鍵

3、啟示錄：集中的更集中，分散的更分散——矩陣組織結構

4、互聯網+時代的企業組織轉型

職能優化

1、角色澄清與人力資源管理職能的轉型

2、循證思維與人力資源管理職能的有效性評估

3、基于“三支柱”模型的人力資源管理頂層設計

4、基于“四角色”模型的業務伙伴管理手冊設計

14:00-17:30人員轉身1、理解：HRBP的素質能力模型及其知識體系

2、設計：HRBP的勝任力模型的構建

3、演練：HRBP的選聘與培育

4、建議：HRBP絕不能做財務白癡——財務管理及數據分析必備技能提要

共享服務

（HRSSC）1、人力資源管理轉型始于共享服務

2、HRSSC的構建模式：組織設計、業務范圍、技術基礎、運營管理

3、向財務學習共享服務中心的建設

4、HRSSC的關鍵成功因素

主題：《業務領先 — 落地實踐 — 專家中心》

9:00-12:00業務領先1、華為花3000萬引進的BLM模型（Business Leadership Model，業務領先模型）

2、詳解一：BLM模型之“戰略制定”

3、詳解二：BLM模型之“落地執行”

4、華為HRBP建設歷程、任職模型、運作模式及經驗借鑒

落地實踐1、前期準備：什么規模、哪種階段的企業適合三支柱模式？

2、過程管控：如何循序漸進地推動三支柱模式？

3、問題應對：實施三支柱模型的典型問題與應對建議

4、經驗教訓：三支柱模式并非完美無缺

14:00-17:00專家中心

（HRCOE）1、HRCOE職能、目標、價值及其素質要求

2、HRCOE如何準確把握企業戰略和人力資源方向

3、HRCOE設計人力資源體系、政策的關鍵和方法

4、HRCOE與HRBP、HRSSC的互動與配合——HR體系內部流程及與業務流程接口建設

流程優化1、價值與作用：流程型企業與職能型企業的區別

2、設計與技術：流程管理體系架構全景設計，流程設計工具與方法

3、項目與管理：如何在BPI項目中運用變革管理的方法與技巧

4、小改進，大獎勵：加強職業化管理，降低內部運作成本

陳老師

分享嘉賓1：陳祖鑫——最勤奮的HRBP奔跑者

清華大學畢業，13年的工作履歷，曾任海航集團（上市公司）人力資源總監等職。

自2013年始，陳祖鑫老師專注于“人力資源轉型”、“HRBP和三支柱”的主題研究。他通過考察、訪談、游學、演講，至今駕車10萬多公里，走進100多家標桿公司；同時，舉辦全國巡講與活動共創，至今完成300多場HRBP專題活動，與數千名全國各地的HR從業者和一線管理人員面對面交流，積累了豐富的一手實踐案例。

分享嘉賓2：劉貴鴻——最執著的HRBP踐行者

廣東外語外貿大學客座教授，廣東省人力資源研究會學術委員。廣東省人力資源研究會旗下廣東政委商學院（HRBP INSTITUTE）執行院長，廣州市瀚唐企業管理咨詢有限公司總經理。

30年職業經理人和顧問師工作經驗，見證珠三角企業管理咨詢及人力資源培訓的興起與發展；世界500強外資企業人力資源管理實操經歷，高屋建瓴的培訓體系、課程設計和學習型組織建設的實踐者。

曾任大學講師、500強外企人力資源總監、大型民營企業人事行政總監及三家公司總經理、副總裁，多元化的企業文化錘煉，深入淺出的管理理念，恰到好處的度的掌控，睿智思考、見解獨到。

分享嘉賓3：汪廷云——最前線的HRBP推動者

廣東勞動關系與人力資源協會副會長、中國管理科學研究院學術委員會特約研究員、深圳清華研究院和香港科技大學（深圳）特邀講師。

早在1998年入職華為即參與任職資格管理體系建設開發工作，先后負責華為產品線人力資源管理、美洲區干部管理、成研所人力資源管理工作；離開華為后，任職兵器裝備集團下屬208廠（光明光電、晶華集團）廠長（總裁）助理兼人力資源總監，國虹數碼集團總裁助理兼人事行政本部長。汪老師職業生涯的大部分時間都浸潤在組織改革、流程再造、績效管理、培訓體系建設之中，通過與企業核心決策層深度溝通，為各級業務部門提供最合適的解決方案和改革方案，推動企業變革。

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