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課程背景

1、預(yù)算如何體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖，目標(biāo)如何閉環(huán)，戰(zhàn)略重點(diǎn)任務(wù)如何落到實(shí)處？

2、如何針對(duì)性定位經(jīng)營(yíng)單元（責(zé)任中心）和設(shè)置考核指標(biāo)，牽引業(yè)務(wù)改進(jìn)？

3、分產(chǎn)品、分區(qū)域責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)是如何實(shí)現(xiàn)的？

4、預(yù)算如何授予到經(jīng)營(yíng)單元？如何管理預(yù)算彈性？

5、如何看待經(jīng)營(yíng)分析會(huì)和滾動(dòng)預(yù)測(cè)在企業(yè)管理中的位置？

6、為提升產(chǎn)品全流程競(jìng)爭(zhēng)力，全面預(yù)算管理中成本管理如何規(guī)劃？

7、各部門在全年預(yù)算管理中是如何定位責(zé)任的？

8、如何管理預(yù)算目標(biāo)過(guò)程中的各類PK，避免“兩張皮”運(yùn)作？

課程收益

1、理解公司經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，匹配公司的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，找到適合自己的全面預(yù)算管理模式

2、理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，更有針對(duì)性的彈性管理

3、在目標(biāo)確定（責(zé)）、預(yù)算授予（權(quán)）和績(jī)效評(píng)價(jià)（利）間達(dá)到平衡，牽引業(yè)務(wù)改進(jìn)

4、適當(dāng)劃分經(jīng)營(yíng)單元(責(zé)任中心）激發(fā)組織活力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成功從偶然到必然

課程對(duì)象

財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)預(yù)算責(zé)任人、財(cái)務(wù)BP等

課程大綱

第一部分：華為增長(zhǎng)之道1、華為成長(zhǎng)發(fā)展歷史

2、華為成功的流程保障:從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的總體框架介紹

3、理解戰(zhàn)略：BLM模型介紹，理解戰(zhàn)略成功10要素

案例：戰(zhàn)略案例學(xué)習(xí) -無(wú)線市場(chǎng)占有率提升到30%+

第二部分：正確理解全面預(yù)算管理1、戰(zhàn)略解碼之華為財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)政策

2、全面預(yù)算管理 - 資源配置促戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

案例：華為海外銷售組織和KPI指標(biāo)演進(jìn)

3、全面預(yù)算管理框架：預(yù)算指引

4、自上而下Vs自下而上

演練：業(yè)務(wù)計(jì)劃到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換

5、預(yù)算業(yè)務(wù)視圖及管理流程，預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)及主要職責(zé)

6、成本、費(fèi)用基線在預(yù)算中的運(yùn)用

7、剛性預(yù)算Vs彈性預(yù)算

8、如何管控預(yù)算過(guò)程中PK？

案例：基于產(chǎn)品生命周期的預(yù)算PK

第三部分：責(zé)任中心設(shè)置及KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)1、責(zé)權(quán)利清晰的責(zé)任中心管理是預(yù)算管理基礎(chǔ)

研討：ND公司責(zé)任中心建設(shè)

2、華為責(zé)任中心管理原則及分類標(biāo)準(zhǔn)

分享：“擰麻花”的連帶責(zé)任中心設(shè)計(jì)及18年最新變化

3、責(zé)任中心的定位和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)設(shè)計(jì)

研討：公司銷售或研發(fā)部門的責(zé)任中心定位及KPI指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？

第四部分：經(jīng)營(yíng)環(huán)境構(gòu)建1、預(yù)算及績(jī)效評(píng)價(jià)閉環(huán)的基礎(chǔ)：前后一致的預(yù)核算規(guī)則

2、支撐決策的多維度數(shù)據(jù)報(bào)告體系

3、經(jīng)營(yíng)分析：“一報(bào)一會(huì)”及針對(duì)預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程管理

4、經(jīng)營(yíng)滾動(dòng)預(yù)測(cè)：預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程預(yù)警

案例：G公司年度利潤(rùn)預(yù)測(cè)案例

5、經(jīng)營(yíng)基線的建立，循環(huán)改進(jìn)PDCA

總結(jié)：全面預(yù)算組織“五步法”案例總結(jié)

第五部分：全流程成本管理1、企業(yè)戰(zhàn)略：領(lǐng)先、差異化、低成本

2、華為：質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求 —》優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)

3、華為全流程成本管理重點(diǎn)（從研發(fā)到交付全流程）

4、成本冰山理論，在產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品E2E成本競(jìng)爭(zhēng)力

研討：（1）降成本就能提升利潤(rùn)!

（2）批量采購(gòu)及生產(chǎn)就可降成本！

5、成本管理困境; 成本管理 Vs 業(yè)務(wù)發(fā)展、提高客戶滿意度

分享：深淘灘、低作堰

石老師

華為公司原海外客戶及項(xiàng)目CFO、核心網(wǎng)產(chǎn)品線CFO 10年華為工作經(jīng)驗(yàn)（2005-2015年）

管理實(shí)踐：

18年跨行業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)：先后服務(wù)知名房地產(chǎn)、高科技及新能源等企業(yè)，經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷售及交付回款的全流程財(cái)務(wù)管理。在中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控、費(fèi)用監(jiān)控、項(xiàng)目財(cái)務(wù)模型及融資、稅務(wù)籌劃、外匯核算等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。

豐富的業(yè)務(wù)流程變革經(jīng)驗(yàn)：在華為深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財(cái)經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報(bào)價(jià)流程變革試點(diǎn)。參與接近數(shù)百個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，建立了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的工作模式。

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：

《對(duì)標(biāo)華為財(cái)經(jīng)變革體系》、《銷售合同財(cái)經(jīng)管理》、《海外經(jīng)營(yíng)模式選擇與合同管理》

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在線報(bào)名：全面預(yù)算班：基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理與成本管理(上海)

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