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課程介紹

如何突破舊有績效管理機制，從績效評估、績效管理、管理績效到發展績效（科石績效管理四級成熟度）？實現健全體系、轉換角色、價值驅動三重轉變？科石公司將來自于美國Sibson Consulting公司EPM績效管理理念模型中國化，關注組織和人才發展的EPM體系帶動大量標桿企業績效發展。SAP公司將EPM作為其績效系統設計的核心。

本課程基于中國企業績效管理的失敗案例，講述了績效管理的四個核心要素：組織績效、敏捷設計、發展人才、績效教練。

敏捷績效管理體系設計的關鍵導向：

1.戰略引領：驅動績效而非考核，發展績效而非管控

2.指標高價值：強調關鍵成功因素與因果分析，而非常態職責

3.強調Y理論：強化激勵，激發創新，發展績效、發展人才而非管控

4.敏捷設計：評估表格的“輕量化”，流程集中有效

5.對接人才盤點：平衡與“能力、潛力、任職資格”等人才管理要素

低成本：平衡“計劃、會議、目標、盤點、述職”等支撐要素

課程對象

人力資源總監/經理/主管、績效管理經理/主管

課程大綱

課前準備

參與企業問題收集

案例準備

第一講：對績效主義的反思

1. Keystone績效管理成效調研分享

2. 績效主義在中國企業的發展歷程

3. 企業界對績效主義的批判之聲

4. 對正向設計的批判：教科書與績效管理通識

第二講：八大績效關鍵誤區及改善之道

誤區一、戰略與組織目標缺位下的“微觀”績效管理

高效戰略解碼研討進程

戰略解碼工具、流程與組織績效分析

為什么組織能力與因果分析至關重要？

什么是高價值的績效指標？

案例：某集團公司從戰略解碼到組織能力設計

誤區二、績效文化與團隊價值觀缺失下的績效管理

案例：管理精英聚集，但績效管理卻不落地？

績效管理要素是否只有指標和流程？

績效管理與企業價值觀的結合

如何理解并打造績效管理文化？

誤區三、工具萬歲？過度依賴績效管理工具和經典方法論

管理工具都有其適用情境

工具掠影：KPI向左，OKRs向右

OKRs四大中心思想

從結果主義到實力主義

案例：工具與流程

誤區四、指標必須量化，考核表必須客觀？讓復雜變得更復雜

深入人心的“中國式”績效考核表

我們所追求的指標的“完整性”與評分原則的“嚴謹性”

輕量化的績效考核表與運行機制設計

績效管理與其他管理手段重復帶來成本浪費

區五、評價還是激勵？考核績效，而非驅動

什么是連續績效指標、持續績效指標？

從績效指標到激勵指標：科石獨有的關鍵激勵指標（KII）設計

讓績效管理成為戰略引導和激勵機制的一部分

對接績效改進：發現、聚焦并解決問題

案例分享：某公司關鍵激勵指標與績效激勵機制設計

誤區六、績效考核=人才評價？考核維度與人才評價誤區

從業績到組織健康，從績效到人才評價

綜合人才評價的若干維度：人才分層評價模式

敏捷人才盤點

上接戰略與人力規劃，下接績效改進與人才發展

誤區七、必要實現強制分布？分布陷阱與正態分布誤區

是否或什么企業需要強制分布與末位淘汰？

一個合理的考核分布池是如何設計的？

小部門強制分布如何解？

績效考核結果并不服從正態分布

如何規避強制分布后的負面影響

誤區八、績效面談=績效改進？低效的考核結果應用

“雞肋”一樣的績效面談

如何實現有效的績效溝通并推動績效改進？

績效面談“標準半小時”

從績效管理到績效教練

第三講：未來的績效管理將走向何方？

效管理的創新實踐

從結果主義到實力主義，從X理論到Y理論

績效管理與戰略、組織能力和追文化的結合

從指標導向到問題與改進導向

去工具化與回歸初心

績效管理的“加減乘除”法

如何才能不做績效管理？

案例與研討

內部研討

課程學習總結與答疑

楊老師

資深組織與人力資源管理咨詢顧問。專注于組織變革、人才價值分析、薪酬激勵與績效管理、合伙人機制與股權激勵、人才發展等領域的咨詢實踐和研究。

組建科石人才評價與激勵創新研究中心，借助咨詢經驗與外部最佳實踐，持續開發、創新工具與方法論。

曾在多家企業與著名組織與人力資源管理顧問公司任職。十五年管理咨詢經驗，國際管理咨詢協會（ICMCI）理事、注冊管理咨詢師。曾任國資委、人社局課題研究員，上海交通大學安泰管理學院特聘講師。在國家電投、招商局集團、上海醫藥、世茂股份、春秋航空、KUKA機器人、創僑實業等多家企業擔任人力資源管理常年顧問，同時擔任51job、HR沙龍、搜魔網絡等多家人力資源服務企業的特聘顧問。

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