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課程介紹：

企業大學作為未來企業的戰略級人才培養中心，它的關鍵使命，是通過打造人才供應鏈，進而支撐公司的戰略落地，因此必須做到兩個密聯（管理者承諾+員工發展），成為三個角色（戰略助推者、業務輔助者、員工提升者）。從頂層設計開始密聯戰略，到系統化落地呈現人才培養效果，真正地成為未來的戰略級人才培養中心。本課程結合何欣老師十五年操盤五家國內最頂級的企業大學（碧桂園、萬達、華潤、平安、家樂福）的經驗，結合自身作為職能部門總經理、企業大學校長的綜合高度，充分闡釋企業大學搭建的“七步成詩“，有思路、有工具、能落地。

課程目標

以最強大的標桿企業大學打造實踐，啟迪本企業培訓管理思路，落地解決建設問題。

全方位掌握基于企業戰略的培訓體系規劃和體系內部各自要素打造模式，提升培訓對業務、人才培養的推動力，助力戰略落地及業務成果。

培養一批有極強業務思維、密聯業務、產生業務成果的培訓管理者、內部講師團隊。

授課對象

企業中高階管理者、企業大學管理者、HRBP、業務型內部講師

課程大綱

第一步：管控結構——企業大學管控結構設計

以終為始：密聯業務結構的企業大學管控思路

管控結構1：“大學”+“學院”型綜合管控結構

管控結構2：以業務驅動的專業型企業大學管控結構

管控結構3：“企業大學”+“培訓中心”型管控結構設計

選用育留的整體思維：企業大學與人力資源的共舞

典型案例：萬達學院管控結構設計思路

典型案例：華潤大學管控結構設計思路

典型案例：碧桂園營銷學院管控結構設計思路

企業大學預算來源及費用管控思路

第二步：客戶定位——培訓需求規劃的“532”模型

以終為始：基于實踐的三種培訓規劃方法（我的工作原創實踐）

戰略推演法回顧

觀點：企業培訓的“前策定位”

誰是真的用戶：意愿不等于行動

三級劃分：高管50%、中層30%、員工20%

原創工具：培訓需求調研與設計的“532模型”

三個維度調研方法的使用及關鍵表單工具

案例：索尼PSP的市場調研給我們的啟示

案例：“烏合之眾”，關于企業內部培訓調研的“坑”

典型案例：基于“532”模型的培訓需求定位過程

兩個密聯：管理者承諾+人才發展，解決企業大學管理動力問題

客戶觸點羅盤：基于企業大學客戶的觸點羅盤設計

第三步：課程體系——以業務和關鍵人才為核心驅動

涅磐重生：企業大學要產生效果的五大關鍵引擎

效果均一：沃爾瑪的everydaylowprice現象

向上沖擊：源自一線和終端對區域、總部培訓的界面挑戰

服務對象：從小眾到全員、對內部到外部客戶的挑戰

師資定位：從名師、專家到業務明星的挑戰

運營方式：從線下到O2O運營的挑戰

培訓體系的打造：分階段、專注、極致

典型案例：碧桂園營銷學院課程體系建設思路

典型案例：華為大學課程體系建設思路

典型案例：騰訊學院課程體系建設思路

典型案例：GE課程體系建設思路

典型案例：蘋果課程體系建設思路

關鍵思考：圍繞本企業的課程體系建設思路

第四步：講師建設——“知者為師”，講師建設的“選用育留”

涅磐重生：企業大學要產生效果的五大關鍵引擎

內部講師的四項關鍵職責與突破（源自智享會的全國調研成果）

觀點：知者為師、答疑解惑

“知者為師”的關鍵邏輯：渠道、技能、作用（組織、個人）

選：誰來做、做什么

育：怎么做、什么要求

用：日常激活、動力激勵

留：講師池動態管理

典型案例：碧桂園營銷學院—打造內部講師平臺生態圈

典型案例：平安大學—O2O講師培養體系建設

第五步：落地系統——解決問題是最好的學習

經典企業大學實踐：萬達學院的“三個有用”及落地

觀點：有用，解決問題是最好的學習

問題A-如何做到，對企業有用

問題B-如何做到，對部門有用

問題C-如何做到，對員工有用

以問題為核心：解決問題，就是最佳學習（萬達學院的年終報告）

我對培訓成果的界定：數據級（有用度）、發布級、組織改善級

關鍵工具：雙維度結合，從數量、質量兩個角度看人才培養的效果

何老師

何欣老師 （人才戰略及組織管理專家、人才管理作家）

碧桂園集團 原營銷學院院長

萬達集團 原萬達學院教學副總

平安大學 原首席學習官

華潤置地 原集團培訓總監

家樂福中國 原中國南區講師

工作實踐：18年世界500強從業經歷，連續工作5家世界五百強企業，負責多家企業人才戰略管理及組織運營工作，并擔任500強企業的事業合伙人、業務區域副總經理、職能部門總經理。一切以業務出發解決問題，在堅持培訓要“有用”的思想基礎上，致力于組織的客戶化經營、專業化生存、項目化運作，打造“人才發展+問題解決”一體兩翼的組織運營模式。目前擔任多所商學院、總裁班客座教授，并受聘于多家地產、文化、科技企業擔任董事長特別顧問。

專業研究：劍橋大學、北九州大學、東海大學訪學，中大（嶺南）EMBA，北大、清華、同濟、武大、中大等多所院校CHO班、總裁班客座教授，深圳大學管理學院MBA創業導師、中興通訊頂級創客導師，深圳國資培訓中心客座教授、深圳中小企業服務署特聘導師、深圳南山區黨委特聘教授、《中國講師》總決賽導師。人大報刊中心2018年金牌專欄作者，《培訓》、《人力資源》雜志專欄作家（發表專題文章逾60余篇）。《在組織中高效學習：如何把學習成果轉化為工作績效》譯者，已出版《重新定義培訓：讓培訓體系與人才戰略共舞》、《人才戰略：人才戰略規劃、梯隊、盤點及激活之道》，即將出版《數智化時代的人才管理之道》、《人力資本增值管理實踐》等書籍。

授課風格

實踐：教學內容深度結合講師本人在5家世界五百強的高管實踐，全是干貨；

生動：生動形象、解答問題，以案例、互動為主，拒絕理論說教，氛圍輕松活躍；

視野：融合多家500強管理視野，具備極強的借鑒意義，可現場討論環境與復制要素。

部分實戰經驗

打造了碧桂園營銷MONT（山峰）人才戰略體系：時任碧桂園營銷學院院長期間，據碧桂園營銷關鍵業

務人才的全球布局，一手打造了建立了M（manager）、O（oversea）、N（neo）、T（talent）為核心的人才培養體系，四類人才均設定“出欄率+問題解決數”雙指標，成為公司人才孵化的關鍵推動力。每年培養1500位海外銷售精英（返回率低于15%）、500位項目營銷操盤手（通過率95%），并通過打造“學院在線”系統，支持年度10000人以上的新人入職圈班培訓（覆蓋率100%）；通過“銷售精英俱樂部”，推動800位Top Sales在公司內部進行成功經驗復制、提升歸屬感與榮譽感。

以“開盤倒退15天”為標準化節點，在各個大區、操盤手培養中建設“戰訓結合”體系，通過開盤實戰訓練新任項目操盤手（第二梯隊），進而打回本項目實地作戰（第一梯隊），創造性地打造了“從戰爭中學習戰爭”的學習體系。MONT人才培養體系緊密關聯業務，一切成果落地于人才供應鏈的“數量+質量”，有力支撐了碧桂園營銷的人才供應鏈計劃。

建設了萬達高管“浸入式”成長體系：時任萬達學院教學副總期間，根據萬達商業地產高管流動率高、

企業歸屬感差、管理上簡單粗暴的現狀，精心策劃并實施了一系列高管“浸入式教學”培養體系。包括以提升高管融入為目標的《萬達之道》對話課程、以提升高管執行力為目標的《萬達執行力》課程、以還原關鍵業務場景為目標的《案例電影課》、以業務難點對抗為目標的《巔峰對決》、以突破心靈屏障為目標的《管理音樂課》；創新地實施了一系列專門針對高管的教學探索，并開發了《生存寶典》在線課程，獲得商業地產新入職、在職高管95%以上的高度評價，也使萬達學院成為了名副其實的高管培養發動機，廣受業內贊譽。

搭建了華潤置地學院專業能力建構體系：時任華潤置地培訓總監、置地學院負責人期間，根據華潤置

地千億指標的挑戰，圍繞人才培養的四大挑戰——高端人才培養（如何有效培養高學歷、高素質人才，如何提升空降高管存活率）、人才加速培養（如何配合攻城略地的進度，高速度地培養項目管理相關人才）、實踐性人才培養（如何通過“戰訓結合”的手段，在實踐中快速培養人才）、多元化人才培養（面對集團的“地產中心多元化”，如何使現有人才具備多元化作戰能力），完整搭建了華潤置地的專業人才培養體系。

以“高級專業研修班”為中心，推動“設計、工程、營銷、物管”四大關鍵業務板塊的專業人才培養、問題解決式行動學習；以“置地80班”為抓手，快速培養少壯派骨干、項目操盤手；以“卓越經理人”項目為聚焦，大力培養高端人才、新晉管理干部。年度解決四大條線戰略級業務問題12個、上報集團董事會，培養項目操盤手210人（通過率85%），所有培養項目務實、落地，緊貼業務，符合以業務驅動為主打的組織特性。

打造了雋御物業于“服務品質+品牌”的金字塔服務及品牌建設體系：幫助服務型企業搭建了基于服

務品質及品牌的建設體系，定義了全體管理人員的4大角色（師傅、導師、培訓師及團隊），以及結合1套BI手冊的標準課程庫，使培訓參與者的覆蓋率達到90%，以培訓推動服務品質及品牌提升。成功策劃《物業師傅手冊》，整合標準管理臺賬、看板管理、運營管理等多方內容，使企業整個培訓操作行為變得“傻瓜式”，在8個城市、85%的項目崗位上順利實施。推動以服務為主打的一線機構服務品質提升。

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