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課程特色：

特色一：解析行業(yè)四大標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)先的經(jīng)驗與得失教訓(xùn)；

特色二：豐富實用的工具模板，快速引入企業(yè)內(nèi)部，即學(xué)即用，提高效率；

特色三：課程設(shè)計與時俱進(jìn)，嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實，全程破解成本管控痛點與實踐難題。

課程收益：

1、收獲知識----系統(tǒng)學(xué)習(xí)住宅地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)全成本管理的核心知識、精細(xì)化管理的關(guān)鍵路徑，剖析痛點，解決工作中常見的難題；

2、學(xué)習(xí)經(jīng)驗----全面了解標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)先的成本管理體系、理念、思路、方法與工具；

3、借鑒標(biāo)桿----介紹地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)最新成本控制方法，與時俱進(jìn)，提升成本管理專業(yè)能力；

4、工具落地----套用標(biāo)桿企業(yè)成熟的指引和模板表單，幫助成本人員快速落地操作。

課程綱要

一、白銀時代，成本視角的房地產(chǎn)“新常態(tài)”

1、地產(chǎn)行業(yè)宏觀形勢剖析與第二次“成本過冬”

2、房地產(chǎn)行業(yè)利潤的新常態(tài)

3、房地產(chǎn)投資成本敏感度的新常態(tài)

4、房地產(chǎn)成本管控的新常態(tài)

5、白銀十年，利潤保衛(wèi)戰(zhàn)----尋找房地產(chǎn)行業(yè)利潤增長點

6、新常態(tài)下房地產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管控重點

7、新常態(tài)下成本管控的新挑戰(zhàn)

二、企業(yè)戰(zhàn)略與項目策略決定成本策略

1、讀懂投資人：老板眼里的成本管控

2、做正確的事：拿地決定項目成敗---如何正確拿對地

3、走向策劃與控制的成本耦合管理

4、傳統(tǒng)成本管理的“雙輪驅(qū)動”模式

5、以成本、合約與資源為核心的最新“三駕馬車”式成本體系的變革

6、大合約支撐大運營時代的成本核心力：地產(chǎn)企業(yè)的競爭實質(zhì)上已經(jīng)是供應(yīng)鏈競爭

7、白銀時代下的成本管理核心理念、總體思路

三、住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系構(gòu)建

1、目前行業(yè)成熟的成本管理體系

以成本控制（目標(biāo)成本+動態(tài)成本）為核心的成本管理體系

以合約框架為核心的成本管理體系

2、量體裁衣：住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系設(shè)置與構(gòu)建

成本管理制度體系

成本工作流程體系

成本授分權(quán)體系

成本作業(yè)指引體系

成本組織管控體系

成本績效考核與激勵體系

成本信息化體管理系

3、標(biāo)桿企業(yè)住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管理體系解析

以萬科為代表的“成本科目控制法”解析

以龍湖為代表的“合約規(guī)劃法”解析

以萬達(dá)為代表的“合約規(guī)劃法”解析

4、成本管控體系的運作保障

5、成本管理落地的“雙核”驅(qū)動

四、住宅與商業(yè)地產(chǎn)成本管控五大“痛點”與破解方略

痛點一：目標(biāo)成本，如何算得準(zhǔn)?

痛點二：招標(biāo)采購，如何合又分？

痛點三：動態(tài)成本，如何控得穩(wěn)？

痛點四：數(shù)據(jù)沉淀，如何往下沉？

痛點五：住宅與商業(yè)地產(chǎn)全成本，如何心中有盞燈？

痛點一：目標(biāo)成本，如何算得準(zhǔn)?

1、基于核算的目標(biāo)成本管理

2、到底誰是成本管控的核心部門？業(yè)務(wù)分工與組織邊界管理

3、地產(chǎn)下半場：從收益、全成本與客戶視角做好成本管控

成本投放法則：來自客戶的需求

目標(biāo)成本合理性確定的視角：基于項目收益與不均衡分布

目標(biāo)成本編制之定位概念階段重策劃：貨值最大是目標(biāo)

目標(biāo)成本編制之方案設(shè)計階段重指標(biāo)：限額設(shè)計是關(guān)鍵

目標(biāo)成本編制之?dāng)U初設(shè)計階段重體驗：客戶價值要彰顯

以最經(jīng)濟(jì)合理的成本提升產(chǎn)品競爭力，強調(diào)成本投入的不均衡分布

商業(yè)地產(chǎn)外立面、機電成本目標(biāo)成本測算

4、目標(biāo)成本編制的內(nèi)功修煉：地區(qū)成本調(diào)研及同類競品樓盤成本調(diào)研【附案例】

地區(qū)成本調(diào)研：不同業(yè)態(tài)、不同定位下的建造成本

同類競爭性樓盤成本調(diào)研：成本情況、設(shè)計選型等

專題成本調(diào)研：基礎(chǔ)設(shè)施壟斷情況、工程分判情況

總、分包工程價格水平：取費標(biāo)準(zhǔn)、主要材料、人工走勢情況

5、目標(biāo)成本編制的步驟與測算要點：量價分離，關(guān)注系數(shù)

6、目標(biāo)成本編制難點：

目標(biāo)成本細(xì)化幾級科目深度夠用？萬科龍湖不同階段成本測算的關(guān)注點

編不準(zhǔn)怎么辦？（相關(guān)部門參加了嗎？目標(biāo)成本科目深度夠嗎？各項成本有依據(jù)嗎？成本數(shù)據(jù)庫建立起來了嗎？）

7、營銷、設(shè)計、工程、成本跨部門專業(yè)協(xié)同（萬科萬達(dá)龍湖中海跨部門的專業(yè)互動）

痛點二：招標(biāo)采購，如何合又分？

1、體制：決策、管控、操作的三權(quán)分立

2、程序：制度約定明確、定性、定量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度

3、分工：合理的組織邊界，各司其職

4、合約：全面推行清單化、標(biāo)準(zhǔn)化管理

5、過程：合約流程規(guī)范每一個環(huán)節(jié)、保持公平、公正、透明原則

6、四大標(biāo)桿企業(yè)招采合約解痛方略：

合約策劃

供方資源管理

招標(biāo)過程管理

談判策略路線

甲供、集采、戰(zhàn)略采購管理

合作商分級管理

標(biāo)桿案例：萬科、萬達(dá)總包招標(biāo)與合同體系的構(gòu)建

標(biāo)桿新趨勢：萬達(dá)總包交鑰匙工程

痛點三：動態(tài)成本，如何控得穩(wěn)？

1、行業(yè)標(biāo)桿萬達(dá)成本執(zhí)行力：“算到、做到、得到”

成本控制難題破局--成本管控計劃模塊管理：全業(yè)務(wù)鏈的管理

標(biāo)桿領(lǐng)先案例：成本管控8大階段、203項節(jié)點控制法

2、一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法

3、動態(tài)成本的預(yù)警與拉閘強控

4、動態(tài)成本管控的重點與難點

5、目標(biāo)成本的回顧監(jiān)控與動態(tài)考核機制

6、成本零浪費計劃：成本超支因素分析與控制【附案例】

痛點四：數(shù)據(jù)沉淀，如何往下沉？

1、項目復(fù)盤與成本后評估

2、成本動態(tài)評估工具與模板

3、成本管控核心能力打造--如何構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫模型

4、成本數(shù)據(jù)庫核心指標(biāo)與設(shè)置

5、數(shù)據(jù)庫的沉淀與構(gòu)建

【案例】標(biāo)桿企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫案例深度解析

（地區(qū)基價表、目標(biāo)成本信息庫、結(jié)算成本信息庫、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫、技術(shù)指標(biāo)信息庫、材料設(shè)備信息庫、地區(qū)規(guī)費收費標(biāo)準(zhǔn)信息庫）

6、成本數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用

7、成本數(shù)據(jù)庫與目標(biāo)成本的閉環(huán)管理

痛點五：住宅與商業(yè)地產(chǎn)全成本，如何心中有盞燈？

1、成本管控戰(zhàn)略管理地圖

2、成本管理的關(guān)鍵點控制

3、招標(biāo)采購戰(zhàn)略管理地圖

4、招標(biāo)采購的關(guān)鍵點控制

5、商業(yè)地產(chǎn)專題：綜合體項目成本管理

商業(yè)綜合體項目各階段成本管控要點

商業(yè)地產(chǎn)成本模塊化管理（18模塊）【附案例】

商業(yè)綜合體成本模塊化管理的8大階段、203項控制節(jié)點要點解析

機電方案分析要點與機電組模塊化節(jié)點管控

機電成本控制指標(biāo)限額與復(fù)核方法

電氣類成本控制與指標(biāo)解析

暖通與給排水成本控制與指標(biāo)解析

機電成本控制要點與手段【附案例】

五、成本管理回顧與總結(jié)

1、成本管理體系常見問題和主要優(yōu)化點

2、成本管理的核心要素“1+1+2+6”

3、成本管理與發(fā)展：業(yè)務(wù)線與組織線

4、以結(jié)果為導(dǎo)向的成本管理驅(qū)動模式

5、成本管理的閉環(huán)與提升

吳老師

PMP項目管理碩士

同濟(jì)大學(xué)土木工程專業(yè)

近20年成本管理及項目管理經(jīng)驗；

曾在萬達(dá)及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負(fù)責(zé)人

曾任上海某商業(yè)地產(chǎn)機構(gòu)董事副總裁及某地產(chǎn)集團(tuán)副總裁

曾服務(wù)于多家知名標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)歷任區(qū)域及集團(tuán)成本副總、成本總；從施工單位到地產(chǎn)開發(fā)商，從項目公司基層到區(qū)域公司再到集團(tuán)總部；曾在萬達(dá)及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負(fù)責(zé)人，熟悉地產(chǎn)標(biāo)桿“兩萬”--萬科、萬達(dá)成本管理體系與項目操作實踐。曾參與萬達(dá)旅游度假區(qū)數(shù)百萬方綜合體（住宅、商業(yè)小鎮(zhèn)、多個五六星級度假酒店、主題公園、國際級山地高爾夫、滑雪場、城市商業(yè)）管控，在住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、五星酒店、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成本管理、項目管理方面擁有豐富經(jīng)驗；

上海某商業(yè)地產(chǎn)機構(gòu)董事副總裁及某地產(chǎn)集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)各城市公司運營管理及分管總部（營銷、設(shè)計、工程、成本、人力資源、行政、物業(yè)）7大職能條線。

服務(wù)過的部分企業(yè)：

龍湖地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、碧桂園、綠地集團(tuán)、富力地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、越秀集團(tuán)、金科地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、方興地產(chǎn)、中鐵集團(tuán)、當(dāng)代地產(chǎn)、佳兆業(yè)、紅星美凱龍、蘇寧環(huán)球、京投銀泰、大華集團(tuán)等；

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