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第一，要有一個強有力的領導集體，但要能聽得進批評意見。

第二，有制度和規則，讓制度和規則守望華為。

第三，要有一個奮斗群體，既人力資源隊伍。有個限定詞就是“善于學習”而且要奮斗。

這的確是華為管理最重要的三點，這三點之中干部隊伍排在第一。

由于華為是一家很成功的公司，有華為經歷“鍍金”，在勞動市場上很值錢，除了虛名之外，華為員工主要的優勢是專業能力強，勞動態度堅決，對結果負責。舉個例子，目前中國手機行業都陸續建立了質量管理體系，而這些人絕大多數都是來自于華為的質量運營部。華為長期實踐有了專業性，知道這事怎么做。華為人力資源體系在其它公司任人力資源高管的也特別多，這是挖華為人學華為最綜合的途徑。

一、人力資源關鍵原則

人力資源最核心的部分則是激勵制度。1998年華為頒布的《基本法》確立了華為價值創造，價值分配的主要原則。在長期發展中，一直優化人力資源管理模式，為公司發展注入不竭的動力。

98年頒布的基本法上寫到：

（價值創造）

【第十六條】我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

（價值分配形式）

【第十八條】華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

（價值分配原則）

【第十九條】效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。

華為的激勵制度從效果上達到了上千軍萬馬日夜奮斗。2018年3月20日公布的《華為公司人力資源剛要2.0》上說是“拉開差距，保持平衡”。多數人只強調前半句，忽略了后半句。事實上，必須兼顧二者，才是最佳模式。如果僅僅強調拉開差距，很多上市公司的前期員工、高管都成了億萬富翁、百億富翁，但在整體隊伍激勵上卻比不上華為。

好的激勵措施，必須深刻結合行業特點。

華為的總結是：全力創造價值，正確評估價值，合理分配價值。

如果一個公司能夠解釋清楚上面三句話，公司的業務就會快速發展，進入價值多，分配多，干勁足的良性循環。如果不能創造較大的價值，公司就無米下鍋，士氣低落，就無法給公司發展注入澎湃的動力。

全力創造價值

以華為公司的業務為例，重點啟發企業討論你的公司、你的行業的價值邏輯。這個部分的重點是和學員一起分析行業，分析你的公司，大致找到公司價值創造的關鍵點。

正確評估價值

績效考評是人力資源管理中比較成熟的模塊，但大多數公司只能完成一個大概，就算是華為，在正確評估價值上也沒有做到很好。績效考評有許多工具和方法論，重點是要深刻理解幾種最常用的方法論。

合理分配價值

如果價值創造出來了，又能夠正確評估，分配價值并不難。

華為分配價值的模式是獨特的，也是相對合理的，這是激勵千軍萬馬奮斗的物質基礎。分配價值的方法也相對成熟，華為的分配包括工資、獎金和內部股票三個部分。華為根據業務特點，兼顧社會習慣，形成短、中、長期激勵結合的方法。

每個行業價值創造的模式是不同的，必須深入理解自己行業特點才能制定正確的人力資源激勵制度，華為根據不同業務模式設計的制度可供參考。

大部分對價值創造模式認識是很不清晰的，許多公司人力資源動力不足的主要原因是價值創造和價值分配過于不合理，導致軍心渙散，工作懈怠，不能充分調動員工的積極性。

二、在實踐中摸索具體實施方案

在總體原則指導下，要制定具體的細則，通過考評、激勵的具體措施人力資源政策才能落地。華為人力資源、考核激勵具體措施是多種途徑綜合形成的，主要有以下主要因素：

1、企業家和高管團隊的認識與原則；

2、行業對標；

3、咨詢機構提供方案，常年對標；

4、歷史沿革

像其它公司一樣，華為考評、激勵機制也分成兩個大部分：

任職體系

就像科長、廳長、縣長、6級鉗工、8級車工一樣，華為也是通過這樣的任職資格體系確定每個的基本面報酬。

總體原則是“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”。級別定下來之后，工資、股票、獎金三大件的范圍就大致確定了。

華為的任職資格體系又包括兩個部分，第一工資級別，大概從13級到30級。第二，職業能力標準，相當于“幾級鉗工”，“幾級程序員”，兩者有一定的匹配度，但不完全重合。

考評體系

華為考評體系的基本規則是“組織有KPI，個人有PBC”，通過KPI和PBC牽引各個部門完成經營指標和戰略牽引。

考評第一會影響獎金的分配，根據不同的崗位、不同的年份，獎金收入會占到員工總收入的10~50%左右。第二，考評還會影響任職資格的評定。所以，公司員工是非常注重考評的，考評指標就成了員工行為的指揮棒，公司要想貫徹某種戰略方針主要通過調整考評指標實現。例如，公司拓展海外市場，牽引某個重點的業務方向就靠升官、發財這個指揮棒實現。

價值創造

價值創造是核心，價值評價和價值分配要為價值創造服務。

價值創造的基本動力是業務策略與組織能力。業務策略的基礎公司對某個業務基本規律洞察和假設。組織能力則是要采用什么樣的組織模式才能最大限度的發掘生產力。業務策略和組織能力到位就能保證方向大致正確。

創造出來價值，才能更好的分配。評價和分配反過會影響價值創造的動能。價值評價、價值分配比較合理是讓組織充滿活力的主要因素。

三、內容要點

華為分配模式概覽：工資、獎金、股票情況

公司分配的總原則

華為考評理念

什么是責任結果導向

試用制度

賽馬機制

“之”字形發展

職位牽引人才

向一線傾斜

不同工種的大類劃分

任職資格

KPI

PBC

PDCA循環

業績輔導

非物質激勵

Q12輔導

孟老師

【背景介紹】

華為管理專家

華為大學金牌講師

熟悉戰略、營銷、流程等

華為公司官方講師

【實戰經驗】

華為經歷 1999-2016年

一線營銷：接入服務器銷售從0到20億，推銷、策劃，行銷部總工程師

戰略：華為戰略與MKT組建的第一批員工

研發產品規劃和需求管理：業務軟件產品規劃，需求管理

流程：LTC（從線索到現金，銷售主流程）流程在中國區落地，優化

藍軍：華為公司戰略與管理問題洞察，調研，為公司提供戰略建議

【主講課程】

主題 1：華為文化

主題 2：管理管理、績效、激勵

主題 3：流程組織與技術變革

主題 4：創新

主題 5：大客戶營銷

主題 6：管理業務動力

【服務客戶】

一汽集團 、中車集團、青島啤酒集團、中國外運集團、勝利油田、金風科技、浙江移動、山東移動、五菱汽車、二汽集團、北控水務、舜風傳播、南京大學EMA、浙江大學創新、易事特、昆明鋼鐵、北京卷煙廠、莎普愛思、安信證券、首創集團、華夏基石、廣東移動、重慶路橋、中建三局

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