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課程介紹

在工作中，您是否遇到過以下情形：

在銷售循環(huán)中，你們的銷售費用是否始終居高不下？

你們是否已經設置了招投標制度卻流于形式？

在采購環(huán)節(jié)中，有沒有因為選錯供應商而造成嚴重損失？

在資金管理中，是否因為資金預算和管理不當而產生了資金使用效率的低下？

……

培訓收益：

理解控制活動的種類及應用方法

掌握采購及付款循環(huán)涉及的風險以及相應對策

掌握銷售及收款循環(huán)涉及的風險以及相應對策

掌握貨幣資金循環(huán)涉及的風險以及相應對策

掌握財務報告控制涉及的風險以及相應對策

內部控制活動設計和執(zhí)行中應注意的要點和問題

培訓對象：

負責內部控制和內部審計部門的經理、主管和其他管理人員

財務與其他職能部門的經理和管理人員

總經理、財務總監(jiān)、其他相關的高級管理人員及企業(yè)主

課程大綱：

第一模塊：內部控制概論

引子：先有數，后有事，再找人，教育人！

一、內部控制的概念

1．內部控制的一般概念

2．COSO報告的定義

3．內部控制的種類

二、內部控制的屬性

1．職責分工

2．實物接觸控制

3．內部核查

4．充分的書面記錄

5．恰當的授權

三、內部控制的種類

1．按控制性質分

2．按控制內容分

3．按控制地位分

4．按控制功能分

5．按控制時序分

四、內部控制的設計原則

1．相互牽制

2．協調配合

3．崗位匹配

4．成本效益

5．整體結構

五、控制點與控制技巧

1．一般控制點應建立在盡可能接近行動發(fā)生之處

2．一般控制技巧

總結：內部控制的局限

第二模塊：內部會計控制規(guī)范總攬

一、內部會計控制規(guī)范

1．基本規(guī)范

2．貨幣資金

3．銷售與收款

4．采購與付款

5．工程項目

6．擔保

7．對外投資

第三模塊：業(yè)務流程重組

一、流程重組的癥狀

1．市場份額下降

2．交貨期延長

3．競爭能力降低

4．生產率降低

5．客戶滿意度降低

6．環(huán)境劇變

二、流程重組的步驟及各步驟的操作要點

1．制定重組策略

2．流程設計

3．實施

4．效果評估

三、流程重組各步驟操作要點（最佳管理實踐）

1．了解市場和客戶

2．制定愿景和戰(zhàn)略

3．設計產品和服務

4．市場營銷

5．生產和配送產品及提供服務

6．向客戶開票收款及提供服務

7．人力資源管理

8．財務管理

四、業(yè)務流程圖

1．業(yè)務流程涉及的部門

2．工作內容及步驟

3．部門間的相互關系

4．業(yè)務文件

5．業(yè)務流程圖操作手冊示例

第四模塊：業(yè)務循環(huán)控制

一、采購循環(huán)涉及的主要風險點及對策

1．主要風險事件

2．選擇不合格供應商

3．采購價格不合理

4．虛假采購訂單

5．存貨管理風險：無意識過度擠壓存貨

6．收貨風險：質量，交貨期，數量不符合要求

7．付款風險：重復付款，違規(guī)結算，退貨未退款

8．采購回扣

9．主要風險對策

10．關鍵注意要點

11．案例分享

二、銷售循環(huán)涉及的主要風險點及對策

1．主要風險事件

2．虛假銷售：虛假銷售額，虛假客戶

3．客戶管理不當：事前，事中，事后管理風險

4．銷售價格管理不當

5．發(fā)貨管理不當：發(fā)錯客戶，發(fā)錯數量，發(fā)錯品質

6．退貨管理不當：退貨數量，質量，客戶錯誤

7．促銷品，樣品管理失控

8．銷售費用管理失控

9．銷售飛單

10．銷售人員索要回扣

11．經銷商管理不當

12．主要風險對策

13．關鍵注意要點

14．案例分享

三、貨幣資金循環(huán)涉及的主要風險點及對策

1．主要風險事件

2．資金預算和監(jiān)控乏力

3．會計控制不到位

4．投、籌資審批權限不明

5．投資決策機制不健全

6．并購風險不明

7．對投資資金的安全性缺乏監(jiān)控

8．籌資成本過高

9．籌資資本結構不合理

10．主要風險對策

11．關鍵注意要點

12．案例分享

四、財務報告涉及的主要風險點及對策

1．主要風險事件

2．會計政策使用不當，不符合有關法律法規(guī)

3．重大事項會計處理不合理，導致會計信息扭曲

4．資產、負債賬實不符，虛增或虛減資產、負債

5．提供虛假財務報告

6．合并范圍不完整

7．財務報告審核不充分

8．財務報告的法律責任

9．財務分析制度不符合企業(yè)實際情況

10．財務分析報告內容不完整

11．主要風險對策

12．關鍵注意要點

第五模塊：風險防范與管理

一、引言：解讀國資委<企業(yè)全面風險管理指引>國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》

1．國際風險管理情況

2．國內企業(yè)風險管理情況

3．風險和風險管理

什么是風險？某一特定危險情況發(fā)生的可能性和后果的組合

什么是風險管理？

4．風險管理必須識別風險

5．風險管理要著眼于風險控制

6．風險管理要學會規(guī)避風險

7．在降低風險的收益與成本之間進行權衡并決定采取何種措施的過程

二、企業(yè)全面風險管理與評估核心內容

1．三個概念

2．一個目標

3．五種風險

4．三道防線

5．一個流程

6．兩個體系

7．一種文化

8．四種方法

三、全面風險管理架構

四、風險管理的工具

1．風險承擔

2．風險規(guī)避

3．風險轉移

4．風險轉換

5．風險對沖

6．風險補償

7．風險控制

五、實際的風險應對戰(zhàn)略舉例

六、風險管理解決方案

七、風險管理組織體系架構

八、風險管理組織體系職能

九、風險管理體系的建立

十、風險管理文化三要素

十一、風險管理常用技術方法

十二、風險坐標圖

十三、蒙特卡羅方法

十四、關鍵風險指標管理

十五、壓力測試

十六、案例分享

孫老師

背景經歷

曾任高級財務經理，從事企業(yè)財務管理工作26年

國內某鋼鐵企業(yè)從事財務管理工作10年

某國內知名大型家電企業(yè)財務管理工作16年，并兼任該企業(yè)大學高級講師

幾十年的企業(yè)財務高管實戰(zhàn)經歷，積累豐富的企業(yè)財務管理實戰(zhàn)經驗

借鑒先進管理經驗，創(chuàng)建提升企業(yè)制造競爭力管理咨詢模式，國內多家企業(yè)管理咨詢公司高級培訓師、咨詢師

擅長領域

業(yè)務與財務融合，引領業(yè)務，推動管理會計落地轉型：全面預算、全供應鏈管理、內控與風險管理、信用管理、擬上市公司IPO高級經理人的財務管理、財務領導力、海爾“人單合一雙贏”模式等管理創(chuàng)新系列

服務客戶

中國電信集團、中石油集團公司、美的家用空調、美的廚電、康大集團公司、鄭州金成地產、鄭州亞飛，鄭州亞圣集團，山東電力集團、中國聯合水泥集團、徐工科技集團公司、北京環(huán)球傳媒、中國南車集團、江蘇南自通華集團、中國重汽、湖南中偉控股，長沙威盛集團,山東華魯集團、格蘭仕集團，海信科龍，志高空調，新海薄板，依維柯集團公司、淄博蘭雁集團、山東濰坊電業(yè)局，廣新控股集團、杭州新安化工集團、江西宜春市政府、無錫市政公用集團，成都興蓉（水務）集團，內蒙古水務集團、國家航空航天機械集團、內蒙古郵政集團,中國郵政廣州信源集團、東芝(中國)公司、福建鹽業(yè)集團、福建電子科技集團，浙江三花集團、招商銀行湖南分行，中煙山東煙草，中煙湖南公司，中煙黃鶴樓，南京港集團，寧波港、溫州港、中南建設集團,中國路橋建設集團，中興通訊集團，首都機場，廣州酒家集團，遼寧陽光醫(yī)藥連鎖，河北以嶺藥業(yè)，揚子江藥業(yè)集團山東龍力集團，山東力諾瑞特、山東史丹利集團，山東和美華公司、山東金鑼集團公司，迪安診斷、昂利康制藥、貴州宏立城集團、青島利群集團，中煙摩迪集團，江蘇新日電動車集團，新奧集團，蘇州美山子制衣，海南洋浦控股集團，海口城建集團、重慶醫(yī)藥集團、青島能源集團（青島熱電、青島開源、青島泰能）安徽中鼎密封件集團公司，云南磷化集團、云南馳宏鋅鍺集團、安徽恰恰食品，江蘇太倉雷瑞卡汽車電器公司等幾百家企業(yè)。

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