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課程背景

在“產(chǎn)品為王”的時代，建立產(chǎn)品經(jīng)營管理體系是企業(yè)管理的重中之重！

所以，CEO首先應是CPO（Chief Product Officer，首席產(chǎn)品官）

然而，作為公司總裁/CEO、總經(jīng)理，您是否面對以下問題？

業(yè)務(wù)增長乏力：在“產(chǎn)品創(chuàng)新制勝”背景下，企業(yè)業(yè)務(wù)增長靠的是產(chǎn)品及相配套的營銷、服務(wù)、交付策略。但新產(chǎn)品開發(fā)成功率低，產(chǎn)品競爭力不強，上市推廣不力，新產(chǎn)品銷售增長不力。而老產(chǎn)品經(jīng)營為部門各自為戰(zhàn)模式，缺乏統(tǒng)籌的生命周期管理，沒有形成合力，無法提升老產(chǎn)品增長潛力。

戰(zhàn)略規(guī)劃不全：“細節(jié)影響成功，戰(zhàn)略決定成敗”，有些企業(yè)是大方向和定位出了問題，更多的企業(yè)雖然方向和定位明確，但缺乏系統(tǒng)的、具體的、經(jīng)過深思熟慮的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及直接配合的產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)/平臺規(guī)劃。

決策依據(jù)不足：“以客戶為中心”是企業(yè)經(jīng)營的基本原則，然而高層在進行業(yè)務(wù)決策、產(chǎn)品決策、技術(shù)決策時，缺乏客戶需求信息、競爭情報和技術(shù)情報等依據(jù)，無法對行業(yè)和客戶需求做出洞察，也缺乏團隊決策機制。

組織運作不暢：管理的目標是“建立流程化組織”。而企業(yè)現(xiàn)狀是部門壁壘導致各自為政，要么集中化組織帶來自主權(quán)不足，要么分權(quán)式組織帶來協(xié)同效應差。業(yè)務(wù)流程建設(shè)不系統(tǒng)、各環(huán)節(jié)銜接不暢，流程執(zhí)行不力。

技術(shù)突破不夠：“技術(shù)是根”，然而企業(yè)的技術(shù)體系相對薄弱，沒有建立技術(shù)管理體系（MOT），缺乏資源和組織保障機制，沒有形成核心技術(shù)平臺。

人才成長緩慢：“人才是根本”，理念上雖以達成共識，但缺乏產(chǎn)品經(jīng)營人才培養(yǎng)體系。缺乏復合性人才培養(yǎng)機制，專家成長路徑不清晰，研發(fā)人員績效考核效果差，研發(fā)人員積極性不高。

......

也許，您的企業(yè)也致力于通過各種管理措施來解決這些問題，但效果不佳！

那么，業(yè)界領(lǐng)先的IPD模式就是您解決上述問題的最佳選擇！

IPD不僅是研發(fā)管理體系，實質(zhì)和廣義上是一種集成的產(chǎn)品經(jīng)營管理體系！

培訓特色

全局性：站在企業(yè)全局戰(zhàn)略和經(jīng)營高度，依據(jù)IPD模式，明確產(chǎn)品經(jīng)營管理體系整體框架，從產(chǎn)品經(jīng)營組織體系、業(yè)務(wù)及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)及上市、產(chǎn)品生命周期管理、產(chǎn)品經(jīng)營人才培養(yǎng)及績效激勵機制五個方面進行系統(tǒng)研討。

領(lǐng)先性：參考業(yè)界領(lǐng)先的IPD模式，總結(jié)歸納業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營管理方面的實踐經(jīng)驗，充分體現(xiàn)課程內(nèi)容的先進性和專業(yè)性。

針對性：專門針對企業(yè)總裁學習的需求和特點，講求提綱挈領(lǐng)，緊緊抓住要點，對核心難點問題重點剖析。

實踐性：以講師25多年產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)營管理、研發(fā)管理、戰(zhàn)略管理、研發(fā)咨詢實踐經(jīng)驗為依托，結(jié)合大量國內(nèi)外先進企業(yè)的案例和實例，強調(diào)突出的現(xiàn)實性和實戰(zhàn)性。

參加對象

企業(yè)總裁/CEO/總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、研發(fā)副總、產(chǎn)品副總、營銷副總、運營副總

課程大綱

1.產(chǎn)品經(jīng)營管理面臨的問題

本單元學習目標：了解貴公司產(chǎn)品經(jīng)營管理的現(xiàn)狀及突出問題，明確前進方向和目標

1.1.產(chǎn)品管理的概念

1.2.中國企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營管理的現(xiàn)狀及典型問題

1.3.產(chǎn)品經(jīng)營管理體系的水平等級劃分及演進

級別1：非正式的管理（游擊隊）——沒有明確的成功標準、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式

級別2：優(yōu)秀的功能（各自為戰(zhàn)）——不一致的目標、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動響應市場

級別3：優(yōu)秀的項目（協(xié)同作戰(zhàn)）——共同目標、跨部門協(xié)同、高效運行、前瞻性的規(guī)劃

級別4：優(yōu)秀的產(chǎn)品組合（平臺支撐）——產(chǎn)品平臺杠桿利用、平臺化開發(fā)模式、流程成為競爭優(yōu)勢

級別5：優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價值鏈（聯(lián)合艦隊）——全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破、

1.4.研討：貴公司產(chǎn)品管理處于何級別？如何確定改進方向和目標？

2.產(chǎn)品管理體系整體框架

本單元學習目標：理解產(chǎn)品管理的核心思想，對卓越的產(chǎn)品經(jīng)營/研發(fā)管理體系系統(tǒng)思考并整體把握

2.1.產(chǎn)品管理的整體框架

產(chǎn)品戰(zhàn)略層次

產(chǎn)品規(guī)劃層次

產(chǎn)品開發(fā)層次

產(chǎn)品運營/生命周期管理層次

支撐性職能層次

2.2.基于IPD的產(chǎn)品經(jīng)營管理模式

2.3.IPD的核心思想

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為

基于市場的創(chuàng)新

基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略

技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離

跨部門協(xié)同

結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程

產(chǎn)品線與能力線并重

職業(yè)化人才梯隊建設(shè)

2.4.跨部門的IPD體系架構(gòu)

產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程、生命周期流程

跨職能團隊：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT

支撐性的子流程體系

基于KPI體系的績效管理

IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）

2.5.實施IPD給企業(yè)帶來的典型好處

產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短30-50%以上；

產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上；

產(chǎn)品成功率提升30-60%以上；

構(gòu)建市場導向的、團隊化、流程化運行機制；

打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊伍；

建立一個強大的產(chǎn)品平臺/技術(shù)平臺。

3.產(chǎn)品經(jīng)營組織體系

本單元學習目標：理解產(chǎn)品線組織的概念、三種典型模式及優(yōu)缺點，掌握如何結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)情況及面臨問題建立高效的產(chǎn)品經(jīng)營組織平臺

3.1.產(chǎn)品及研發(fā)組織（職能組織、跨部門團隊組織）

3.2.產(chǎn)品線組織

產(chǎn)品線組織的概念

產(chǎn)品線組織的兩種典型模式與獨立事業(yè)部的比較

示例：多家公司的產(chǎn)品線組織模式

產(chǎn)品線的職能組織（市場部、開發(fā)部等）

產(chǎn)品線的跨部門團隊運作（PL-IPMT、PL-PMT、PL-TMT、PL-PDT PL-TDT、PL-TRT/PRT等）

3.3.公司/跨產(chǎn)品線的職能組織及跨部門團隊運作

公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門和市場部門

中央研發(fā)部門（中央研發(fā)部/中央研究部/研究院/集團研發(fā)中心等）

技術(shù)規(guī)劃及技術(shù)管理部門

跨產(chǎn)品線的跨部門團隊運作（C-IPMT、ITMT、C-PMT、C-TMT、C-TRT/PRT等）

3.4.產(chǎn)品經(jīng)營人才的培養(yǎng)

產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)機制

部門主管/領(lǐng)導的培訓機制

跨部門團隊領(lǐng)導（Leader）的培養(yǎng)機制

3.5.案例：某公司產(chǎn)品及研發(fā)人才的培養(yǎng)計劃

4.業(yè)務(wù)/產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃

本單元學習目標：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思路

4.1.產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔

愿景層次：核心戰(zhàn)略愿景

戰(zhàn)略層次：產(chǎn)品線戰(zhàn)略、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略

規(guī)劃層次：產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品平臺規(guī)劃

執(zhí)行層次：產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)/平臺開發(fā)

4.2.產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系

4.3.公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程

如何確定核心戰(zhàn)略愿景（示例：華為、邁瑞、APPLE的核心戰(zhàn)略愿景）

產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略

組織保障：C-IPMT、C-PMT

4.4.產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃流程

MM（市場管理）的概念和方法論

產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃（產(chǎn)品線MM）流程的步驟及要點

產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出：產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃（PLBP）、產(chǎn)品線項目組合、產(chǎn)品線路標規(guī)劃、項目任務(wù)書（CHARTER）

組織保障：PL-IPMT、PL-PMT

4.5.平臺/技術(shù)規(guī)劃流程

產(chǎn)品平臺的概念、與產(chǎn)品線和技術(shù)平臺的關(guān)系（示例：不同產(chǎn)品的產(chǎn)品平臺）

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟

技術(shù)路標規(guī)劃的方法、示例

組織保障：ITMT、TMT/TMG

異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）

4.6.產(chǎn)品包需求（OR）和產(chǎn)品包需求（OR）流程

4.7.OR流程與戰(zhàn)略規(guī)劃流程的銜接

4.8.案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗與教訓、L公司產(chǎn)品規(guī)劃的困惑

5.產(chǎn)品開發(fā)和上市管理

本單元學習目標：了解如何構(gòu)建產(chǎn)品開發(fā)管理體系，如何協(xié)調(diào)和監(jiān)控產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的目標

5.1.產(chǎn)品開發(fā)的組織及流程

產(chǎn)品開發(fā)組織形式（職能制、項目制、矩陣制）

選擇合適的產(chǎn)品開發(fā)組織

產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式

結(jié)構(gòu)化的并行產(chǎn)品開發(fā)流程

5.2.如何建立產(chǎn)品開發(fā)流程體系

一級流程——流程概覽（袖珍卡）

二級流程——階段流程（概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期）

三級流程——子流程（業(yè)務(wù)類、支撐類）

四級流程——操作指導書、模板、表格等

5.3.如何有效執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程

5.4.產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)過程中的角色

產(chǎn)品經(jīng)理的角色

產(chǎn)品經(jīng)理與PDT經(jīng)理的關(guān)系

5.5.產(chǎn)品上市管理

產(chǎn)品經(jīng)理在新產(chǎn)品上市管理中的使命

產(chǎn)品上市涉及的活動

受控宣傳與受控銷售

市場技術(shù)資料

產(chǎn)品發(fā)布過程

產(chǎn)品上市過程中的逐步放量

新產(chǎn)品上市的經(jīng)驗總結(jié)

6.產(chǎn)品生命周期管理

本單元學習目標：了解生命周期管理的組織運行，建立集成營銷的觀念，掌握廣告決策、定價決策、促銷決策、產(chǎn)品推廣、銷售管理、產(chǎn)品交付及售后服務(wù)管理的要點，掌握營銷診斷的方法，了解產(chǎn)品改進和產(chǎn)品退出的運行。

6.1.生命周期管理團隊（LMT）的角色劃分

6.2.管理營銷

營銷實施的監(jiān)控

營銷診斷與改進

產(chǎn)品生命周期不同階段的營銷策略

6.3.管理產(chǎn)品交付

產(chǎn)品交付目標——交貨周期、鋪貨率、及時齊套交貨率等

合同條款、合同評審、急單處理

建立售后服務(wù)體系

6.4.管理服務(wù)與支持

6.5.產(chǎn)品維護管理

產(chǎn)品維護面臨的問題

產(chǎn)品維護的組織保障

產(chǎn)品維護流程體系

6.6.產(chǎn)品退出管理

何時考慮產(chǎn)品退出？

產(chǎn)品退出決策

7.如何成功實施卓越的產(chǎn)品經(jīng)營管理體系

本單元學習目標：掌握根據(jù)企業(yè)實際情況階段性實施產(chǎn)品管理體系的策略及方法；了解實施過程中存在的問題及應對措施；了解變革管理的方法。

7.1.實施產(chǎn)品經(jīng)營管理體系的不同策略

設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，推行產(chǎn)品經(jīng)理制，制定業(yè)務(wù)計劃/營銷計劃

設(shè)立產(chǎn)品管理團隊，處理好功能部門與產(chǎn)品管理團隊的關(guān)系

推行組織及流程變革，實施端到端的產(chǎn)品線經(jīng)營管理模式

7.2.產(chǎn)品經(jīng)營組織的績效管理

產(chǎn)品線主管的績效管理

部門主管和人員的績效管理

跨部門團隊的績效管理

7.3.實施產(chǎn)品經(jīng)營管理體系可能遇到的困難及對策

沒有統(tǒng)一思想

沒有合格的產(chǎn)品經(jīng)理

缺乏組織及流程的支撐

高層領(lǐng)導沒有很好地理解產(chǎn)品管理

部門意識太強，“部門墻”比較厚

產(chǎn)品管理團隊無法有效運行

缺乏方法和工具的支持

各部門參與不夠，配合不足

觀念難以改變

遇到了關(guān)鍵人物的阻力

7.4.實施產(chǎn)品經(jīng)營管理體系的關(guān)鍵成功因素

最高層的深入理解和親自推動

對產(chǎn)品總監(jiān)/產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和功能部門主管的培養(yǎng)

系統(tǒng)性、針對性、可操作性的產(chǎn)品管理體系

強有力的推行組織和實施項目管理

導入變革管理，改變企業(yè)文化

胡老師

國內(nèi)著名研發(fā)管理專家、人力資源管理專家

原華為公司高級副總裁

深圳市管理咨詢協(xié)會副會長

被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”

專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內(nèi)研發(fā)管理領(lǐng)域的權(quán)威之作

專業(yè)背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備22多年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、人力資源咨詢實踐經(jīng)驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間，主持了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、人力資源管理、ERP、IT規(guī)劃等核心管理項目。

咨詢背景：成功主持了邁瑞、方太、中集集團、美的集團、康佳、國人通信、宇龍通信、朗科科技、用友軟件、金發(fā)科技、許繼電氣、京城控股等五十多家企業(yè)涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、組織設(shè)計、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章100多篇，在國內(nèi)具有廣泛的影響力。

培訓背景：國內(nèi)講授研發(fā)管理課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：三一重工、美的集團、中集集團、康佳、聯(lián)想、海信、海爾、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團、中國移動、中國電信、士蘭微電子、北方微電子、國人通信、宇龍通信，等等。

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