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課程介紹

采購是影響公司成功和盈利能力的關鍵因素。對絕大多數企業而言，外部采購占據公司費用的60%—80%。假設企業的純利為10%的話，采購成本相應地降低10%的話，企業利潤增加的效果等同于銷售額增加一倍。所以，采購價格的略微降低將對公司的盈利產生重大影響。

因此，采購人員如何運用談判技巧，在動態管理狀態中有效達成采購的最高目標，為企業降低采購成本、提高市場競爭力就成為企業采購人員的關鍵勝任能力。但現實的情況是：相當一部份采購人員缺乏采購商務談判的技巧，在采購商務談判中不能有效掌握談判主動權，常不知不覺淪為被動地位，以致不能有效達成采購目標。

通過本課學習，不僅能幫助你解答采購談判中遇到的諸多問題，還能幫助你認識自己的談判風格，進而從心態和行為上提高你的談判能力和素質。

課程對象

采購總監（經理）、采購工程師、采購分析師、采購專員、采購計劃專員、成本核算專員、供應部、采購部、財務部、合同制定部、采購稽核部（成本審計）、商務部等與采購業務之有關人員

培訓內容

《采購價格分析體系與采購成本降低》

一、 采購價格的全面認識

采購單價≠采購成本，采購成本的在不同企業的及不同產品中的區別

全面立體剖析供應商的報價，價格＝成本＋價值，我們如何入手

別的部門如何看待采購部門提供的價格數據，我們應該做什么樣的解釋

案例：陶氏化學(DOW)的采購價格和價值的傳遞

二、 采購價格分析

（１）采購價格的組成：固定成本和變動成本

―材料、人工、加工制造

―研發費用的分攤、管理費用分攤、銷售費用的分攤、財務費用的分攤

―物流費

―稅金、利潤

案例：關鍵在于關注要點，日本高田（KATAKA）的精細分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細態度

（２）對報價進行專業的滲透性分析

―報價分析，點對點的分析（point to point）

根據歷史紀錄進行“Ｋ”線圖分析――來自霍尼韋爾中國

―財務分析之變動成本分析：

部件和原料的分析原理：市場差異、地區差異、國產化因素．．．．．．

―財務分析之固定成本分析：諸如各種費用的分攤本質，他們的依據是什么

―技術分析：工藝流程及技術參數，特殊工藝的添加是否會導致價格的上升

―利潤分析：利潤標準的設置，不能讓供應商任意的擺弄我們

―固定的利潤水平（level）和靈活的利潤水平在采購中的應用

案例：上海電氣西門子汽輪機的采購價格分析

（３）采購價值分析，供應商提供產品的附加值分析

―是否能提供柔性的庫存很柔性的供應能力

―墊資周期的長短之比較

案例：西安ABB采購時對供應商的附加值要求分析

案例：蘇州３Ｍ的附加值采購比較

三、 比質比價體系的建立及應用——綜合成本分析ＱＣＤＳＯ

Ｑ quality 質量成本，根據質量保證金或ＰＰＭ標準參數進行單價的調整

Ｃ cost 成本分析，是否有最小訂貨量（MOQ）,量大，單價也許就越低嗎

Ｄ delivery 交期成本，警告供應商，不同的交期標準不同的價格

Ｓ services 服務成本，讓ＳＱＥ給供應商一個服務周期時間，最好是最佳時間

Ｏ others 其他成本，是否有地方保護主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術變更．．．．．．

單一供應源不存在價格分析

案例：施奈德的比質比價的體系分析

四、 價格篩選及圈定供應商范圍

（１）比質比價結果的應用

（２）物美價廉的誤區，物美，價不廉；價廉，物不美，我們在這個方面對供應商的價格博弈

（３）篩選順序

―從價格低到價格高的順序

―從高附加值到低附加值

―從固定成本低到固定成本高

―從變動成本低到變動成本高

案例：中小企業最適合的比價方式－武漢港迪電氣的比價模式探悉

（４）根據價格選定供應商的過程，希望用數據來說話

案例：南京西門子的篩選模型

五、 采購成本控制與減低采購成本的方式方法

（１）價格拆分，如何掌握――原則是不能過于詳細但也不能過于籠統

（２）ＶＡ的應用，讓你對采購價格及成本降低有一個新的思路

（３）外包采購對成本的思維模式及如何通過外包來降低采購成本

（4） 集中采購與分散采購對采購成本的影響及應用

（5） 溢價采購與折價采購

（6） 電子采購的價值分析，合理利用的供應商的成交心態來達成降低價格的交易目的

六、 成本分析的方法如何導入合同保障買方利益

（1）價格的組成的模式是階段性的，其目的是根據供方后期的表現而進行的

（2）1+1+1模式的基本結構

（3）如何設置基本或基礎價格，如何利用比質比價獲得基本價格或基礎價格

值得借鑒的幾個合理的導入方式

長期協議中的價格模式分析

如何設置備份價格：當出現技術變更或設計變更，如何保證買方利益最大化

案例：上海安川機電的價格保護模式

鎖定價格的方式應用

總結：不同的公司應如何設立不同的價格分析體系或模型，這是一勞永逸的辦法

案例：考核報告的制定，考核對我們來說意味著什么

《全攻全守的采購談判與采購成本降低》

一、 采購談判的誤區(什么是真正的采購談判)

1.談判介紹，知己知彼如何做到，記住我們有心理優勢

2.談判準備的6項原則，準備什么，別準備垃圾

3.如何準備談判，學會設置障礙，如何設置，別到時候賠了夫人又折兵

4.銷售眼中的成功采購，聽聽別人是怎么玩的，銷售怕什么樣采購工程師

5.談判最關鍵的是”談”，而不是”判”，如何搞定“談”

要用９９％的時間去談，１％的時間去判

6.談判的兩個標準，一個軟件，另一個是硬件，我們具備什么

軟件：ＩＱ＼ＥＱ＼ＨＱ＼ＡＱ

硬件：數據＼證據＼團隊搭配＼籌碼

二、 談判需求分析（要用９９％的時間去談）

1.談判的3維坐標，分析對手，分析我們，分析中間部分(甚至包括貿易商)

2.分析對象：

采購材料分類

采購材料的要求

如何確認產品合理的功能需求

物料ABC 法則應用于產品需求制定

角色練習/案例分析—產品功能的思考 (與技術部門的配合）

3.合作性模式談判：如何做到見人說人話，見鬼說鬼話，剩余的說胡話

4.可以使用的工具：道具是不可缺少的，因人而異，因場地而異，因談判內容而異，萬不可千篇一律

5.個人談判風格分析及應對策略

6.案例：外資/中資國營/民營企業文化特點和由此注意的談判方式

三、 對手定位

1.他(們)是什么角色，他(們)是什么職位

2.到底他(們)能陪我們玩到什么程度，記住，能拍板的出現了沒有，怎么找到他(們)

3.我們的談判團隊如何搭配

4.如何找到能讓對方心服口服的證據，這不單單是托兒可以做得

四、 談判，要學會用最簡單的辦法打擊對方

1.障礙設置檢查，記住，別弄砸了，對于壟斷（獨家）供應商我們怎么去設置

2.設計談判思路，進和退——全攻全守的策略體現，采取敵進我退，敵疲我擾

3.ＳＷＯＴ的四個象限談判指南，每個象限的供應商我們應該怎么去面對

4.談判的內容設計：每個階段都應該執行，障礙＋優勢－防守＋退讓＝進攻

開場白

談判中

反復中

議價中

結束中及結束后

5.軟硬兼施，采購談判的17技和14戒

6.再次運用：障礙＋優勢－防守＋退讓＝進攻，撤掉我們的障礙，用心去交流

7.談未來并不是畫餅充饑，應該怎么去談，單一供應商的談判方式

8.笑，笑得藝術，它是一把利刃

9.盤點收獲，電話談有記錄，當面談判有錄音，根據我們的資料，我們該如何調整

五、 談判執行和反饋

1.團隊搭配，如何解決臨時沖突（比變更對手）

2.學會溝通，商務禮儀

3.優秀采購人員百戰不殆的精粹所在——采購人員的能力要求

馬老師

馬曉峰 老師

博士，資深采購及物流領域專家

中歐商學院外聘教授，IBM物流顧問，美國物流協會會員

現任世界著名500強企業大中華區供應鏈事業部總監

曾任：霍尼維爾 (美國)亞洲區供應鏈高級主管、三菱（日本本部）輕工采購經理、中國物資儲運總公司物流總監

曾培訓、服務過的企業

參與海爾多個事業部的物流改造項目

參與北京現代汽車倉庫擴建與改造、倉儲設備采購項目

主導白沙集團倉庫管理與供應鏈管理咨詢項目

參與羅氏制藥（Roche）倉庫管理改造咨詢項目

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