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項(xiàng)目背景

產(chǎn)品的開發(fā)不是某一個思想火花的閃爍，也不是某一個小聰明的結(jié)果，而是一個過程，是一個真正實(shí)現(xiàn)商品化的全過程。

——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方針》

企業(yè)在“產(chǎn)品管理”上，容易面臨的實(shí)際問題：

產(chǎn)品開發(fā)多基于事件而少基于規(guī)劃

研發(fā)以技術(shù)為中心，超越主航道邊界進(jìn)行研究，導(dǎo)致研發(fā)資源浪費(fèi)嚴(yán)重

未有效考慮功能和性能之外的其他需求

技術(shù)和市場分離，產(chǎn)品開發(fā)不是圍繞市場成功進(jìn)行

新產(chǎn)品上市成功沒有保障，導(dǎo)致大量研發(fā)資源浪費(fèi)

產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本不可視，不可控，不可預(yù)測

存在個人英雄式開發(fā)情況，成功難以復(fù)制，發(fā)展受到制約

缺乏流程化平臺，知識難以共享，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)難以傳承

研發(fā)與其他部門未有效形成合力，阻礙了開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量

技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)未分離，質(zhì)量和進(jìn)度不受控

交付質(zhì)量不穩(wěn)定，頻發(fā)的售后服務(wù)沖擊了研發(fā)節(jié)奏、蠶食利潤

1998年，IBM為華為公司研發(fā)管理體系診斷后，提出了七個方面的問題總結(jié)：

① 缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注

② 反復(fù)做無用功浪費(fèi)資源，造成高成本

③ 沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程

④ 組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗

⑤ 各部門的流程之間靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂

⑥ 專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴難以復(fù)制的英雄

⑦ 項(xiàng)目計(jì)劃無效，實(shí)施混亂無變更控制，版本泛濫

隨著近20年的IPD變革，華為在從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品上市的流程化管理上取得了巨大進(jìn)步，并以專利組合優(yōu)勢獲得了領(lǐng)先的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

2016年8月13日任正非先生在《IPD建設(shè)藍(lán)血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎大會的講話》中回顧IPD變革成果時提到：

“IPD的核心理念，從機(jī)會梳理到商業(yè)變現(xiàn)的流程化管理，不要認(rèn)為市場才是一線，研發(fā)項(xiàng)目也是一線作戰(zhàn)部隊(duì)。IPD改革的最大特點(diǎn)，就是為了把權(quán)力繼續(xù)分散下去，形成一種合力。”

本質(zhì)上IPD的變革，不僅僅是提升了產(chǎn)品研發(fā)水平，更是一次“以客戶為中心”的大變革，產(chǎn)品經(jīng)理不是研發(fā)經(jīng)理，應(yīng)該負(fù)責(zé)從研發(fā)、生產(chǎn)、交付、服務(wù)、到生命周期管理。產(chǎn)品經(jīng)理的能力提升，是帶領(lǐng)企業(yè)突破以上問題的關(guān)鍵，本次從公司戰(zhàn)略到產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)再到產(chǎn)品上市，華為原班人馬系統(tǒng)講解IPD背后的“核心思想與方法論應(yīng)用”。

學(xué)習(xí)收益

? 全面理解從市場需求、產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品研發(fā)到生命周期管理的產(chǎn)品管理全過程；

? 掌握公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，把握產(chǎn)品規(guī)劃實(shí)施中的要點(diǎn)；

? 系統(tǒng)掌握集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）體系的精髓、架構(gòu)和方法；

? 掌握實(shí)現(xiàn)滿足客戶需求的開發(fā)流程與

? 掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，使研發(fā)流程具有可操作性；

? 學(xué)習(xí)成功上市的營銷管理體系。

適合對象

董事長、產(chǎn)品線總裁、研發(fā)總經(jīng)理等

課程大綱

一、產(chǎn)品戰(zhàn)略模塊

第一部分：華為過去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革

1、華為公司跨越式發(fā)展

>1988-1999：野蠻生長，統(tǒng)一思想

>1999-2009：國際市場，理性、主義

>2009-至今：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

2、引入管理變革時華為的業(yè)務(wù)和管理狀況

3、華為成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展KSF

4、走對路：引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理

5、華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享

>2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

>2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)現(xiàn)路徑

第二部分：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建

1、戰(zhàn)略部門定位：公司戰(zhàn)略部門要成為公司的知識領(lǐng)導(dǎo)者和變革牽動者

2、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（CBP）狀況

3、制定良好的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性何在？

4、中長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃的框架

5、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）

6、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）

7、公司中長期發(fā)展計(jì)劃（CSP）總體結(jié)構(gòu)

第三部分：如何發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)

1、五看幫助發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)

2、客戶所在的價值鏈

3、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第四部分：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

1、產(chǎn)品線、產(chǎn)品族、產(chǎn)品包、市場、細(xì)分市場

2、理解產(chǎn)品戰(zhàn)略

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略與需求管理

4、產(chǎn)品戰(zhàn)略與其他管理體系的關(guān)系

5、產(chǎn)品戰(zhàn)略之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

6、客戶和市場戰(zhàn)略

7、價值客戶戰(zhàn)略

8、產(chǎn)品組合和平臺戰(zhàn)略

9、3年的版本路標(biāo)規(guī)劃

10、細(xì)分市場和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略

11、可銷售產(chǎn)品清單

12、預(yù)研和技術(shù)戰(zhàn)略

13、降成本策略

14、質(zhì)量策略

二、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)模塊

第一部分：業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)變革實(shí)踐

1、企業(yè)經(jīng)常遇到的管理瓶頸

2、IPD在國內(nèi)公司的引入和實(shí)踐效果

第二部分：IPD核心理念

1、IPD集成了多個優(yōu)秀實(shí)踐，是一套先進(jìn)的，成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法

2、IPD的四個核心思想：把產(chǎn)品開發(fā)作為投資來管理、由市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)、快速高效的推出產(chǎn)品、在設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢

第三部分：IPD業(yè)務(wù)框架解析

1、基于市場需求的產(chǎn)品管理IPD總體框架

2、IPD帶來的收益：從偶然的成功到持續(xù)時長成功（產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％）

3、通過建立系統(tǒng)的研發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)以規(guī)則的確定來應(yīng)對結(jié)果的不確定。

第四部分：產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

1、IPD產(chǎn)品開發(fā)流程特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求驅(qū)動、跨部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、基于事實(shí)的決策

第五部分：產(chǎn)品開發(fā)的決策

1、產(chǎn)品開發(fā)過程的決策評審點(diǎn)DCP

2、產(chǎn)品開發(fā)流程的技術(shù)評審點(diǎn)TR決策

3、評審是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的保證

4、技術(shù)評審是產(chǎn)品質(zhì)量的保證（建立有效的評審機(jī)制，避免評審走形式）

第六部分：產(chǎn)品開發(fā)的需求管理

1、需求管理的作用：充分挖掘客戶需求、關(guān)注多方面需求

2、需求收集的重要工具： $APPEALS

3、需求分析方法

4、需求管理流程

第七部分：產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)

1、技術(shù)體系業(yè)務(wù)框架

2、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)分層

3、業(yè)務(wù)/技術(shù)架構(gòu)與組織、流程的對應(yīng)關(guān)系

第八部分：產(chǎn)品生命周期管理

1、生命周期管理是對產(chǎn)品上市到產(chǎn)品退市的全部生命歷程的管理

2、生命周期管理的目的、內(nèi)容以及生命周期管理團(tuán)隊(duì)（責(zé)任主體）

3、生命周期終止管理

三、產(chǎn)品上市模塊

第一部分：營銷計(jì)劃概述

1、產(chǎn)品交付過程中的常見問題

2、MPP是什么

3、MPP流程

4、MPP要解決的問題

第二部分：營銷計(jì)劃總體介紹

1、理解市場

>定義 >總體介紹 >理解市場的戰(zhàn)略視角 >理解市場的過程 >市場洞察

>市場洞察之行業(yè)分析 >區(qū)域/產(chǎn)品總體分析>重點(diǎn)客戶分析>主要競爭對手分析

>自身分析 >目標(biāo)設(shè)定和資源配置 >案例：產(chǎn)品的市場策略到底是什么？

>理解市場各部分之間的關(guān)系 >理解市場主要活動總結(jié)

2、管理業(yè)務(wù)盈利計(jì)劃

>盈利計(jì)劃定義 >總體介紹 >盈利計(jì)劃概述 >市場機(jī)會趨勢

>假設(shè) >價格點(diǎn) >收入&銷量預(yù)測 >盈利計(jì)劃各部分之間的關(guān)系

>管理盈利計(jì)劃主要活動總結(jié)

3、產(chǎn)品上市

>案例：新單板的上市噩夢 >上市的定義 >總體介紹

>上市策略 >產(chǎn)品包發(fā)布 >Beta-ESP-GA：定位/獨(dú)特價值

>Beta/ESS/ESP對比 >早期拓展

>行業(yè)準(zhǔn)入 >地區(qū)&渠道計(jì)劃>客戶遷移>營銷資料發(fā)布內(nèi)容和時間

>上市之前營銷準(zhǔn)備度評估檢查 >上市各部分之間的關(guān)系 >主要活動

第三部分：MPP組織及運(yùn)作

1、MPP相關(guān)組織和流程

2、業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)市場代表的定位和職責(zé)

3、市場代表擴(kuò)展組角色和職責(zé)

4、市場代表是PDT的CMO

5、市場代表團(tuán)隊(duì)圍繞《營銷計(jì)劃》開展工作

6、《營銷計(jì)劃》任務(wù)分工

第四部分： MPP-Metrics

1、Metrics

2、營銷計(jì)劃流程的“3311”

汪老師

汪 瀛

原華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)

職業(yè)經(jīng)歷：

14年戰(zhàn)略與產(chǎn)品管理領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，其中10年華為工作經(jīng)歷，歷任歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)，Intel的大客戶部經(jīng)理等職務(wù)。4年管理咨詢公司資深專家。在華為工作期間，和多個業(yè)界專業(yè)咨詢公司合作，參與公司中長期發(fā)展規(guī)劃流程的制定，完成超過20個商業(yè)計(jì)劃（BP）咨詢項(xiàng)目，包括英國Vodafone、英國O2、法國SFR、瑞典Telenor等客戶，2008-2011年負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶痛點(diǎn)分析，并負(fù)責(zé)管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運(yùn)營。

服務(wù)企業(yè)：

海康威視、浪潮信息、邁瑞醫(yī)療、金風(fēng)科技、思源電氣、順絡(luò)電子、共濟(jì)科技、瑞江新材料等。

白 鏹

原華為公司產(chǎn)品經(jīng)理，IPD實(shí)戰(zhàn)專家

職業(yè)經(jīng)歷：

在華為工作16年，具有10年通信軟硬件產(chǎn)品研發(fā)、測試及管理經(jīng)驗(yàn)，6年解決方案產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，具有深厚的項(xiàng)目管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、團(tuán)隊(duì)管理、測試與質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)。

擅長領(lǐng)域：

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)過程流程及研發(fā)組織設(shè)計(jì)、測試領(lǐng)域及質(zhì)量控制

王占剛

原華為白俄羅斯COO、鐵三角變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

服務(wù)企業(yè)：

海康威視、山東浪潮 、國家電網(wǎng)天津分公司、上海思源 、株洲中車時代電氣 、華立科技、新大陸、與德科技等。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：產(chǎn)品經(jīng)理提升班：從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市（3天2夜）(上海)

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