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課程背景：

美國(guó)100年的并購(gòu)浪潮催生了最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)格局，而且在美國(guó)人的觀(guān)點(diǎn)里，他們認(rèn)為并購(gòu)是最高的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形式，并購(gòu)中能夠獲得巨大成功的企業(yè)，將會(huì)一躍成為行業(yè)老大，甚至形成壟斷，相反的，并購(gòu)失敗的企業(yè)以及在并購(gòu)浪潮中的旁觀(guān)者將最大可能的被行業(yè)淘汰。歷史總是驚人的相似，美國(guó)如此，中國(guó)亦是如此。

在中國(guó)，并購(gòu)活動(dòng)是最體現(xiàn)企業(yè)家和股東智慧的最微觀(guān)也是最復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，應(yīng)該通過(guò)完善治理去最大程度鼓勵(lì)和約束企業(yè)家和股東發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性，企業(yè)家和股東更加需要有能力判斷一個(gè)交易在未來(lái)是否成功和失敗。

作為致力于全球財(cái)務(wù)管理實(shí)踐研究和傳播的機(jī)構(gòu)，專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)通過(guò)十年來(lái)對(duì)資本市場(chǎng)的持續(xù)研究，推出《企業(yè)并購(gòu)重組操作實(shí)務(wù)》課程，旨在為企業(yè)家打開(kāi)財(cái)富管理的國(guó)際視野，進(jìn)而為實(shí)業(yè)家們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)資本市場(chǎng)來(lái)運(yùn)作企業(yè)拓展思路，為企業(yè)并購(gòu)之路保駕護(hù)航。

課程收益：

掌握最新資本市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與并購(gòu)策略的制定

掌握并購(gòu)與整合的流程及每個(gè)環(huán)節(jié)的重大風(fēng)險(xiǎn)防范措施

掌握各種并購(gòu)重組的估值方法及策略選擇

學(xué)會(huì)組合和管理好并購(gòu)內(nèi)外團(tuán)隊(duì)，解決好文化影響

借鑒國(guó)內(nèi)外并購(gòu)重組案例，學(xué)會(huì)對(duì)賭協(xié)議和反收購(gòu)的手法

培訓(xùn)對(duì)象：

董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司管理層

財(cái)務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)

財(cái)務(wù)經(jīng)理、投資經(jīng)理、資金經(jīng)理及其相關(guān)部門(mén)人員

課程大綱

案例分析與討論

萬(wàn)達(dá)收購(gòu)美國(guó)第二大院線(xiàn)AMC戰(zhàn)略分析

中海油以151億美元現(xiàn)金收購(gòu)尼克森全部股份

平安銀行并購(gòu)深商行、深發(fā)展

萬(wàn)向集團(tuán)美國(guó)收購(gòu)經(jīng)

米塔爾全球擴(kuò)張

聯(lián)想與IBM PC等整合管理中的文化沖突

針對(duì)企業(yè)的并購(gòu)與整合的案例分析及經(jīng)驗(yàn)分享與討論

第一模塊：從企業(yè)發(fā)展的視角分析并購(gòu)與整合

現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值與動(dòng)因

-并購(gòu)能否支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的長(zhǎng)期需要？

-如何定位自己企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略位置？

-并購(gòu)對(duì)企業(yè)管理的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值

-全球化行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的重新定位與分工

-對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展與企業(yè)管理的巨大影響

-并購(gòu)動(dòng)因的解析

-動(dòng)因的差別極其后續(xù)對(duì)并購(gòu)交易的影響

企業(yè)并購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)因素與對(duì)策

-三大風(fēng)險(xiǎn)的共性是什么？

-如何應(yīng)對(duì)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)？

-具體各種主要風(fēng)險(xiǎn)因素的體現(xiàn)

-如何控制好并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策

-中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)的現(xiàn)狀、風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)

-變化中的中國(guó)宏觀(guān)環(huán)境對(duì)并購(gòu)市場(chǎng)的影響

-國(guó)內(nèi)并購(gòu)與海外并購(gòu)的挑戰(zhàn)

-全球行業(yè)重新分工程為跨國(guó)并購(gòu)原因之一？

-海外并購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)控的戰(zhàn)略途徑是什么？

-并購(gòu)中的壁壘如何突破？

-各類(lèi)教訓(xùn)的總結(jié)

中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)的特性風(fēng)險(xiǎn)

-中國(guó)市場(chǎng)并購(gòu)趨勢(shì)

-如何解決中國(guó)并購(gòu)管理的問(wèn)題？

-如何解決中國(guó)企業(yè)并購(gòu)理念的問(wèn)題？

?并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃

-并購(gòu)戰(zhàn)略的重要性和工作流程

-由宏觀(guān)到微觀(guān)的并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃分解

-宏觀(guān)環(huán)境、全球化、行業(yè)趨勢(shì)、企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)并購(gòu)決策的影響

-收購(gòu)與分拆的戰(zhàn)略性管理

戰(zhàn)略并購(gòu)與財(cái)務(wù)投資的理念與模式

-財(cái)務(wù)投資與產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的差別

-前期模糊定位

-后期嚴(yán)重沖突

-中國(guó)并購(gòu)基金戰(zhàn)略定位

-基金與實(shí)業(yè)的合作基金

-對(duì)并購(gòu)交易架構(gòu)和談判期望的影響

-財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與企業(yè)在并購(gòu)市場(chǎng)的定位、競(jìng)爭(zhēng)與合作模式

-應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)

第二模塊：并購(gòu)內(nèi)外團(tuán)隊(duì)的組合與管理

如何組合內(nèi)部并購(gòu)團(tuán)隊(duì)？

內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的角色如何分工？

如何雇傭外部團(tuán)隊(duì)利益最大化？

中外企業(yè)對(duì)并購(gòu)管理框架和審批的差異

內(nèi)外團(tuán)隊(duì)的局限與風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與管理機(jī)制的調(diào)整

第三模塊：并購(gòu)與整合的流程以及每個(gè)環(huán)節(jié)的重大風(fēng)險(xiǎn)防范措施

誰(shuí)是并購(gòu)流程的最終負(fù)責(zé)方？

流程風(fēng)險(xiǎn)因素的分析及如何應(yīng)對(duì)？

-上市企業(yè)或海外并購(gòu)流程的挑戰(zhàn)

領(lǐng)導(dǎo)模式與流程執(zhí)行的常見(jiàn)問(wèn)題

流程失敗與失效會(huì)直接導(dǎo)致并購(gòu)失敗

并購(gòu)戰(zhàn)略的制定與規(guī)劃

-為何要制定并購(gòu)戰(zhàn)略？

-并購(gòu)戰(zhàn)略如何組成？

并購(gòu)戰(zhàn)略框架—前、中、后戰(zhàn)略影響因素

破冰接觸與談判的注意事項(xiàng)

-規(guī)劃、調(diào)研與談判定位

-談判成敗因素的分析

并購(gòu)意向的諸多風(fēng)險(xiǎn)的判斷、控制與應(yīng)對(duì)

-如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？

-國(guó)內(nèi)并購(gòu)交易的現(xiàn)狀分析

-交易架構(gòu)的影響

-如何應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)？

-如何應(yīng)對(duì)法務(wù)挑戰(zhàn)？

-如何應(yīng)對(duì)人力資源挑戰(zhàn)？

-如何與外部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效配合？

盡職調(diào)查

-盡職調(diào)查的流程

-如何應(yīng)對(duì)盡職調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)管理？

-并購(gòu)意向最終協(xié)議注意事項(xiàng)

-決策前所需的信息收集與分析

法律談判需要主要的問(wèn)題

-商業(yè)經(jīng)營(yíng)的考慮如何轉(zhuǎn)化為法律保護(hù)

-談判法律條款的底線(xiàn)與妥協(xié)

整合工作的諸多挑戰(zhàn)

-業(yè)務(wù)管理流程和文化整合

-整合失敗的標(biāo)志是什么？

-整合的風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)急措施

第四模塊：企業(yè)估值的方法與風(fēng)險(xiǎn)控制

估值的前提是什么？

資本市場(chǎng)各類(lèi)估值方法和不同的運(yùn)用和利弊

如何利用財(cái)務(wù)分析對(duì)估值產(chǎn)生影響

-財(cái)務(wù)分析與預(yù)測(cè)

-現(xiàn)金折現(xiàn)法的主要管理環(huán)節(jié)、局限性、參數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)管理

-企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表的風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)分析的挑戰(zhàn)

定價(jià)與估值談判注意事項(xiàng)

第五模塊

并購(gòu)文化和人為因素的巨大影響與解決方法

文化差異——一只無(wú)形之手控制并購(gòu)

文化因素是并購(gòu)中最大的破壞力or協(xié)同凝聚力？

文化因素為何對(duì)并購(gòu)重要？

文化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)各個(gè)并購(gòu)環(huán)節(jié)的體現(xiàn)和影響

如何提升并購(gòu)管理素養(yǎng)應(yīng)對(duì)并購(gòu)與整合的文化沖突

程老師

美國(guó)康奈爾大學(xué)工商管理碩士、美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師（CPA，USA）擁有二十多年在中、美、香港、歐盟、日本、拉美等地工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷，曾在世界百?gòu)?qiáng)企業(yè)擔(dān)任并購(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展、收購(gòu)及合資項(xiàng)目。具有多年跨國(guó)公司、合資企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)過(guò)的企業(yè)有通用電氣、霍尼韋爾、法國(guó)巴黎銀行、中銀香港、美國(guó)法瑪西亞制藥等。

程老師能迅速分析國(guó)際政經(jīng)宏觀(guān)變化對(duì)企業(yè)發(fā)展的各種影響。熟悉國(guó)際化管理、融資上市、以及國(guó)外資本市場(chǎng)、投資者、公司的對(duì)華投資和管理心態(tài)，包括協(xié)調(diào)中外公司之間的項(xiàng)目談判、日常營(yíng)運(yùn)和管理層的溝通。職業(yè)經(jīng)歷涉及醫(yī)藥生物、自動(dòng)化控制、機(jī)械、能源、銀行、高科技、管理咨詢(xún)等領(lǐng)域。在不同行業(yè)及中外公司的并購(gòu)、投融資、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)會(huì)管理、財(cái)務(wù)分析與估值、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控、內(nèi)審等領(lǐng)域，積累了豐富工作經(jīng)驗(yàn)。

程老師擁有豐富的實(shí)用性經(jīng)驗(yàn)和全球化視野，針對(duì)性、啟發(fā)性、綜合性強(qiáng)，思路寬廣，深入淺出，課堂積極互動(dòng)，針對(duì)學(xué)員所供實(shí)際項(xiàng)目做現(xiàn)場(chǎng)分析。

部分客戶(hù)：寶鋼、中石化、上海電氣、東方電氣、東風(fēng)汽車(chē)、中銀香港、海航、沈陽(yáng)機(jī)床、新澳、協(xié)鑫、邁瑞、奇瑞、五菱、北控、方正科技、微創(chuàng)醫(yī)療、延長(zhǎng)石油、深能源、上海電力、云南能源投資、西安投資集團(tuán)、安登齒科、昆山國(guó)投、悅達(dá)、金川、粵港水務(wù)等國(guó)企和行業(yè)先進(jìn)民企；外企如霍尼韋爾、輝瑞、法瑪西亞、奧的斯、南德集團(tuán)、采埃孚等；政府如杭州下城區(qū)等。

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