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課程介紹

任正非曾說“公司重視基本的流程制度，但最重視的是內控體系”，可見華為對內控的重視程度。

提到內控，部分人首先想到的是內控檢查，或者認為審計做好了內控就沒問題。內控與審計、與流程之間究竟是怎么的關系，如何定位與協同？如何理解通用電氣為完善薩班斯法案內控條款花費3000萬美金？

很多人看到華為三十多年的高速增長，但很少人注意到華為經營的穩健性。全球“黑天鵝”頻飛，內控與風險管理如何為經營保駕護航，穩健前行。

從認識內控到內控體系構建、執行落地，即使華為也走過很多彎路，后來者是否可以從中吸取教訓，少走彎路。

CFO一手“抓經營”，一手“控風險”，本課程將由具有二十多年華為工作經驗的華為前地區部CFO為您解讀內控與風險體系的構建以及如何借助數字化、智能化提升內控運作的效率與效果。

課程對象

1.董事長、總經理、內部控制項目負責人及其他高層管理者

2.上市公司董秘、監事、內部控制委員會負責人及其他高級管理人員

3.內審總監、內審經理、內審處長等內部審計部門負責人及高級主管

4.企業總會計師、財務總監、財務部門轉崗從事內部審計的負責人

5.內控合規業務部門，信息化建設部門，推動企業“三重一大”投資和項目管理、物資采購、全面風險管理、人力資源等相關部門的參與人員

6.負責內部控制審計與評價的第三方機構及高校從事研究和教學的人員

課程大綱：

1、引入篇：驚心動魄的一幕幕

1.1.業界案例，教訓與啟示

內控案例分析：資金運作高手為何被資金擊垮

1.2.全球“黑天鵝”頻飛，華為如何應對？

2、正確認識內控

2.1.突破內控認識誤區，系統理解內控

2.2.業界常見的內控組織設計與比較

2.3.為什么內控推行障礙重重？如何破解？

3、內控建設走過的彎路及經驗分享

4、企業內控體系建設

4.1.數字化時代的內控運作框架

4.2.建立良好的內控環境

4.2.1.跳出狹隘的內控環境理解，剖析內控環境要素及原則

4.2.2.華為如何練就良好的內控環境

4.3.解讀N公司簡單務實的內控目標

4.4.流程建設和內控責任“兩手”抓，“兩手”都要硬

4.4.1內控與流程如何做到有機融合

4.4.1.1.內控與流程融合的方法論

4.4.1.2.實戰演練

以客戶自己的流程進行分析和管理改進研討

業界優秀內控及流程改進案例：流程內控設計+數字化智能化運作

4.4.2.建設多維度內控管理責任體系，支撐內控落地

4.4.2.1.九龍治水，誰是內控及數據責任人？

4.4.2.2.內控責任體系建設

4.4.3.財報內控機制及數字化監控

4.5.內控檢查/評估工具

4.6.建立內控預警及快速響應機制

4.6.1.建立良好機制，先解決動力問題

4.6..2.信息化時代兩個機制的建立要素

4.6.3.數字化時代兩個機制的建立要素

5、風險管理

5.1.N公司獨特的風險管理機制

5.2.多角度解讀為什么N公司具有較強的抗風險能力以及給以的啟示

5.2.1.戰略視角

5.2.2.運營視角

5.2.3.財務視角

5.3.全方面看風險：

實戰演練：風險分析及解決方案設計模板

6、多層面多維度深入業務細胞的風控組織設計及運作協同

7、快速理解風控理論基礎

7.1.快速理解“繁雜而枯燥”的COSO模型，并與實踐結合

7.2.中國企業內控法規體系框架簡介

8、Q&A，針對您存在的疑問，現場互動答疑及課程回顧

陳老師

Milton（陳）老師華為工作23年，華為內控體系的首批建設者核心成員之一，親身經歷了華為從100億到8914 億多億的成長過程，伴隨華為邁入全球一流財經管理水平行列，足跡遍布6大洲60+個國家。熟悉財經組織/流程運作、內控管理、人員管理，尤其對業務流程LTC、IPD中的業財融合有多年的經驗，也培養了財經的前瞻性、國際化思維。

職業經歷：

海外國家子公司CFO；海外地區部CFO（下轄10個國家子公司）；產品線財經部部長（規模500+億人民幣）；賬務核算、預算、經營分析、內控/審計(多年審計與內控專業經驗，華為內控體系首批建設者)、流程/數字化變革等專業性工作；華為大學金牌講師及講師資格認證評委。

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