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前言

在很多企業(yè)中我們經(jīng)常看到這種情形：人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的一套績效管理方案，得不到研發(fā)人員的認同和理解。研發(fā)人員認為績效方案沒有針對研發(fā)工作的實際情況，績效指標(biāo)定得不系統(tǒng)、不科學(xué)，評價方法會導(dǎo)致干多、錯多、扣多的不合理現(xiàn)象，績效考核等級和程序可操作性不強，研發(fā)效果不確定性大、難以量化，各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中考慮很少。有些研發(fā)主管和員工不知道績效管理的目的，甚至認為這是公司在整他們、考他們。研發(fā)主管們對績效管理并不當(dāng)回事，即使具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作……如此去推行研發(fā)績效管理，流于形式的結(jié)果可想而知。

如何制定有效的研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效的跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃分解目標(biāo)？如何評價難以量化的工作？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對不同項目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進行公正公平的評價？如何輔導(dǎo)知識性的工作？與相對內(nèi)向的研發(fā)人員如何進行績效面談和反饋？……這些問題無疑都是擺在研發(fā)管理者和人力資源管理部門的實際挑戰(zhàn)。

課程特點

強烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向：突出在研發(fā)業(yè)務(wù)的背景下，如何針對性地運用績效管理的思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；

獨創(chuàng)性的KPI設(shè)計方法：它能更為有效地設(shè)計出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；

戰(zhàn)略性的研發(fā)績效管理：與一般的研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程有相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃落實到研發(fā)績效管理中；

具體的操作方法和工具：課程涉及的研發(fā)績效管理的方法和工具十分具體，操作性非常強；

講師獨特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理專家，也是人力資源管理專家。

課程收獲

• 把握研發(fā)績效管理的特點，加深對績效管理基本概念和思想的認識
• 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點
• 掌握如何設(shè)計系統(tǒng)的、切實可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系
• 了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法
• 掌握如何有效運作研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運用）
• 學(xué)習(xí)研發(fā)主管應(yīng)該掌握的績效管理技能
• 學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)

課程對象

總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項目組核心成員

課程大綱

1.研發(fā)績效管理概述

什么是績效

什么是績效管理

績效管理與績效考核的區(qū)別

為什么要進行績效管理

員工的困惑

經(jīng)理的困惑

對組織的回報

績效管理的四大步驟

研發(fā)組織的特點

研發(fā)人員的特點及素質(zhì)要求

研發(fā)管理者的特點及素質(zhì)要求

研發(fā)組織的特點

小組討論：研發(fā)績效管理有何特點？

2.研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計

KPI的概念

KPI體系建立的原則

KPI設(shè)計的幾種基本方法

BSC(平衡記分卡)

應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)

KRA的概念

公司KRA及KPI魚骨圖

討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計方法、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)、確定公司的KRA及KPI、將公司KRA及KPI分解到部門、進行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)。將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門KPI集合部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定，制作各部門KPI管理表。

案例分析：M公司研發(fā)KPI體系設(shè)計

小組演練：應(yīng)該KRA法、流程法設(shè)計某研發(fā)部門的KPI

3.如何制定研發(fā)績效計劃？

研發(fā)績效計劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系

產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃

產(chǎn)品戰(zhàn)略框架

產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、示例

產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法

產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、示例

產(chǎn)品線項目組合及優(yōu)先排序

產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）、示例

項目任務(wù)書（Charter）、示例

演練：制定產(chǎn)品開發(fā)項目的項目目標(biāo)

研發(fā)績效計劃制定流程

角色與崗位的概念

重新明確崗位的角色劃分和職責(zé)

選擇、分解KPI到角色和崗位

確定任職者在考核期扮演的角色

確定各KPI的權(quán)重

確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值

檢查

“KPI目標(biāo)＋工作目標(biāo)設(shè)定”模式

工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

演練：工作目標(biāo)如何SMART化？

各類研發(fā)人員的績效計劃示例

研發(fā)副總的績效計劃

項目經(jīng)理的績效計劃

測試部經(jīng)理的績效計劃

系統(tǒng)工程師的績效計劃

PQA的績效計劃

軟件工程師的績效計劃

技術(shù)專家的績效計劃

業(yè)界優(yōu)秀實踐PBC介紹

PBC是什么？

為什么要推行PBC？

如何制定PBC？

PBC制定的要求

績效目標(biāo)之內(nèi)容

贏的承諾（WINNING）

執(zhí)行承諾（EXECUTION）

團隊承諾（TEAMWORK）

如何制定個人績效承諾計劃

演練：運用PBC制定績效目標(biāo)

4、如何對研發(fā)人員進行績效輔導(dǎo)？

實施績效輔導(dǎo)的目的

對員工的好處

對主管的好處

實施績效輔導(dǎo)的方式

經(jīng)常性指導(dǎo)

定期回顧

績效輔導(dǎo)的誤區(qū)

如何解決沖突

討論：如何輔導(dǎo)不同類型的人

5、如何進行研發(fā)績效考核及反饋

績效考核為什么煩

績效評估的時間安排

高層述職評審程序

員工績效考核流程

矩陣組織下的績效考核關(guān)系

績效考核的信息來源

項目工作如何考核？

部門工作如何考核？

績效評估估算規(guī)則、結(jié)果分級

績效考核等級比例分配

討論：關(guān)于強制分布和末位淘汰

績效考核的誤區(qū)

討論：考核投訴為那般？

績效反饋流程

擬定面談議程

確定預(yù)期結(jié)果

診斷績效問題（績效診斷箱）

營造氣氛

駕馭溝通過程

填寫考核表

角色扮演：績效面談模擬

6、績效考核結(jié)果運用

績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域

舉例：GE的業(yè)績獎勵

績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤

績效與獎金掛鉤的模式

舉例：研發(fā)薪酬設(shè)計

職位技能等級工資制度

項目獎與季度獎/年終獎的比較

年終獎的計算方法

績效管理與職業(yè)生涯

小組討論：請分享貴公司的做法

7、如何有效實施研發(fā)績效管理體系？

實施研發(fā)績效管理體系的條件

實施組織保障

實施步驟及過程管理

實施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法

案例分析：W公司研發(fā)績效管理體系的演變

案例分析：M公司研發(fā)績效管理實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法

案例分析：F公司研發(fā)績效管理實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法

江老師

民商法學(xué)碩士、美國愛荷華州立大學(xué)MBA 、PMP、資深產(chǎn)品管理專家、資深研發(fā)項目管理專家

擅長領(lǐng)域：產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項目管理、集成產(chǎn)品開發(fā)管理（IPD）、國內(nèi)開發(fā)、主講產(chǎn)品管理類課程最全面的專家

國內(nèi)首位提出“全生命周期的產(chǎn)品管理”理論、（WLPM）致力于研究、推廣適合中國本土特色的產(chǎn)品管理理論、方法

相關(guān)背景

●清華大學(xué)產(chǎn)品管理研修班特聘講師、高級人力資源管理師、企業(yè)法律顧問、 律師、中國培訓(xùn)網(wǎng)推薦專家、中國產(chǎn)品管理職業(yè)聯(lián)盟講師、中國產(chǎn)品管理研究中心專家組成員，中國產(chǎn)品經(jīng)理之家發(fā)起人，中國項目管理頻道特約講師,中華企管培訓(xùn)網(wǎng)推薦講師，中國過程改進網(wǎng)首席專家、項目管理者聯(lián)盟高級顧問、東方在線高級顧問、棲息谷社區(qū)咨詢平臺推薦項目管理專家。

●02-04年創(chuàng)辦江西互聯(lián)科技有限公司任總經(jīng)理。曾擔(dān)任世界500強企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)理、大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（軟銀注資）銷售部經(jīng)理、大型軟件企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、企業(yè)任職資格小組組長；大型軟件及系統(tǒng)集成企業(yè)技術(shù)管理總監(jiān)、IPMT秘書、IPD咨詢項目經(jīng)理；某國際知名智能識別企業(yè)常務(wù)副總裁。

●13年的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項目管理和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）管理實施經(jīng)驗。親身參與和主導(dǎo)公司多期管理變革，課程覆蓋面涉及產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項目管理，3個專業(yè)領(lǐng)域都形成的體系化和精細化的分類課程，課程內(nèi)容可收可放，專業(yè)化程度不言而喻。

●現(xiàn)任多家咨詢公司及培訓(xùn)機構(gòu)特約講師，資深咨詢顧問,多所大學(xué)市場營銷類課程特聘講師。

部分服務(wù)客戶：清華大學(xué)管理學(xué)院、廈門大學(xué)管理學(xué)院、中國兵器工業(yè)集團、中國海洋石油、中國石化、招商銀行、中國人民銀行、中國銀聯(lián)、中國網(wǎng)通、江西電信、海南移動、黑龍江移動、展訊通信、華為技術(shù)、中興、三星、華潤紡織集團、萬科、微軟研發(fā)中心、粵晶高科、廣西路橋、中迅化工、賽格股份、株洲聯(lián)城集團、株洲硬質(zhì)合金集團、淘寶網(wǎng)、漢德車橋、安圖生物、邁瑞醫(yī)療、科美生物、強生泰諾、三九制藥、三五互聯(lián)、中企動力、金升陽電源、粵海銀龍酒店集團、宇通客車、一拖集團、陜西重汽、徐工、柳工、大眾汽車、濰柴動力、黃海客車、南車集團、柳州五菱、福建安踏、李寧、有色二十三冶、加多寶、珠江啤酒、福建達利、康師傅、潔麗雅毛巾、水中花、羅萊家紡、迪斯尼家紡、贛州稀土集團、飛天紡織集團、珠江源開發(fā)管委會、北京紅星、勁酒集團、廣州移動、卓望科技、裕華地產(chǎn)、上海銀行、哈爾濱移動設(shè)計研究院、中聯(lián)重科、徐工集團、曲江建設(shè)、魯西化工、南通市政府、工信部5所、北方車輛研究所、黃河小浪底中心樞紐局、江西省水利廳、天津津水、張江高科管委。。。。。。等幾百家企事業(yè)單位

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