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咨詢電話：027-5111 9925 , 027-5111 9926手機：18971071887郵箱：Service@mingketang.com

課程背景：

在當下，各行業(yè)競爭態(tài)勢日益激烈，各行各業(yè)都陷入了比拼成本、效率與質(zhì)量的漩渦。在制造業(yè)領(lǐng)域，全球產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，企業(yè)必須以更低成本、更高效率生產(chǎn)，才能在價格戰(zhàn)中立足，贏得市場份額。客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的便捷性、高效性要求水漲船高，同行間的競爭促使企業(yè)不斷優(yōu)化服務(wù)流程，降低運營成本，以提升服務(wù)質(zhì)量，增強客戶黏性。在這樣的大環(huán)境下，精細化管理、消除浪費成為行業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵路徑。

深入企業(yè)內(nèi)部，各類浪費現(xiàn)象猶如頑疾，嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展。庫存積壓如山，資金周轉(zhuǎn)陷入困境。加工過程中，工藝技術(shù)落后、設(shè)備老化，過度加工問題突出，進一步推高生產(chǎn)成本，產(chǎn)品質(zhì)量也難以保障。

面對如此嚴峻的行業(yè)形勢與棘手的企業(yè)痛點，企業(yè)急需一套行之有效的解決方案。《浪費識別與現(xiàn)場改善》課程順勢推出，致力于幫助企業(yè)員工精準識別各類浪費，熟練運用改善工具與方法，深挖浪費根源，優(yōu)化工作流程，全面提升生產(chǎn)效率與服務(wù)質(zhì)量，為企業(yè)降本增效，增強市場競爭力。

課程收益：

轉(zhuǎn)換成本和價值理念，識別生產(chǎn)和管理過程中的浪費

掌握現(xiàn)場改善和消除浪費的工具的方法

建立持續(xù)改善流程，優(yōu)化品質(zhì)、庫存、交付和生產(chǎn)過程的直接和間接成本

建立以改善為導(dǎo)向的問題解決機制，營造以精益項目實施為手段的改善文化

課程對象：

工廠總經(jīng)理、運營總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、車間主任、設(shè)備經(jīng)理、設(shè)備工程師、制造工程師、質(zhì)量工程師、物流管理人員、班組長

課程方式：

講師講授、視頻互動、案例分析、實操演練、小組問答

課程大綱

導(dǎo)入視頻播放：《約翰給妻子的早餐》

第一講：企業(yè)經(jīng)營的成本與浪費

一、生產(chǎn)活動的目的

1. 為顧客提供需要

2. 為社會積累財富

3. 為員工增加收益

4. 為企業(yè)創(chuàng)造利潤

二、三種經(jīng)營思想

1. 成本中心思想

2. 售價中心思想

3. 利潤中心思想

三、成本的概念和意識

四、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)

1. 經(jīng)營市場的變革

案例分析1：供銷社購買家電的案例

案例分析2：小米手機的市場戰(zhàn)略

2. 精益5大原則

——價值、價值流、流動、需求拉動、完美

小組案例互動1：985大學教授的書架

小組案例互動2：5大原則連線游戲

3. 增值和非增值

小組互動：生活中的非增值現(xiàn)象

第二講：7大浪費識別與分析

討論：價值（增值與非增值）

一、7大浪費識別

1. 過量生產(chǎn)的浪費

2. 不合格產(chǎn)品的浪費

3. 等待的浪費

4. 動作的浪費

5. 運輸/搬運的浪費

6. 過度加工的浪費

7. 庫存的浪費

分析：7大浪費根因

二、7大浪費之間的關(guān)系

1. 過度生產(chǎn)與庫存

2. 搬運與庫存

3. 等待與庫存

4. 質(zhì)量與庫存

5. 其它見解

小組互動：代入法“自白書”+“吐槽大會”

案例分析：中秋節(jié)月餅制造工廠的甜蜜氛圍

第三講：改善理念與“三現(xiàn)主義”文化

KAIZEN改善：是基于現(xiàn)狀之上的源于全體人員不斷努力的頻繁小改進

案例分析：車輪的故事：“你永遠不會忙到?jīng)]有時間改善”

一、改善的實施范圍

1. 顧客導(dǎo)向的滿意度

2. 自働化導(dǎo)入

3. 工廠紀律的執(zhí)行

4. 新產(chǎn)品的研發(fā)

小組討論：你理解的改善的實施范圍，得出怎樣的結(jié)論

案例分析：豐田章男對KAIZEN改善的詮釋演講視頻

二、改善的前提

1. 標準化的操作流程

2. 現(xiàn)狀運營數(shù)據(jù)基線

3. 穩(wěn)定的員工隊伍

小組討論：哪些情況會導(dǎo)致無法改善？

三、改善的目標

1. 最終提高客戶滿意度

2. 低成本制造

3. 安全和諧的工作環(huán)境和人際關(guān)系

4. 抗風險能力

四、改善涉及的層級

1. 高層管理者理念和制度的改善

2. 中層管理者流程和技術(shù)的改善

3. 班組長作業(yè)的改善

4. 一線員工合理化建議的改善

案例分析：RIW改善、6sigma改善、目視化改善、作業(yè)標準改善分別為哪種層級的改善

五、維護、改善和創(chuàng)新

1. 維護：維護現(xiàn)有、管理和運營標準的活動

案例分析：標準、制度、流程

2. 改善：優(yōu)于現(xiàn)狀的小改進

案例分析：車間飲水機的狀態(tài)指示

案例分析：國外某立交橋的潮汐車道改善

3. 創(chuàng)新：對于現(xiàn)狀激烈的改進，投入新科技、新設(shè)備的結(jié)果

案例分析：京東集團亞洲一號的創(chuàng)新

4. 維護、改善、創(chuàng)新的辯證關(guān)系

小組討論：燃油車與新能源的歷史迭代分析

六、“三現(xiàn)主義”與大野耐一圈

1. 三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實

案例分析：某工廠5S管理執(zhí)行不落地的根因分析

2. 大野耐一圈與大野精神

案例分析：大野耐一圈的來歷：“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”

第四講：變革管理

一、變革管理的努力經(jīng)常會失敗的原因

1. 沒有建立足夠強大指導(dǎo)聯(lián)盟

2. 溝通遠遠不足

3. 沒有針對短期成果的系統(tǒng)性計劃和行動

4. 太急于宣布勝利

5. 四種錯誤認識

1）人們總是會接受變革的

2）當變革發(fā)生時你不需要去管理它

3）管理變革是經(jīng)理們的份內(nèi)工作

4）有沒有變革管理項目都會完成

二、選擇變革的步驟

1. 獲得高層承諾

2. 找到對應(yīng)的專家

3. 識別利益相關(guān)者并分享項目計劃

案例分析：利益相關(guān)者的層級與態(tài)度分析

4. 識別阻力并消除阻力

第五講：改善實戰(zhàn)落地

一、改善方法和工具

1. 5S管理

案例分析：某總裝車間的三定原則落地

2. 可視化管理

案例分析：公共場所和車間的目視化應(yīng)用

3. 價值流圖析

1）當前圖浪費分析

2）拉動式生產(chǎn)

3）未來圖設(shè)計

4）精益改善規(guī)劃

4. 工業(yè)工程

1）標準作業(yè)時間ST縮短

2）生產(chǎn)線平衡

案例分析：某電子手表生產(chǎn)線的精益改善

3）快速換型

案例分析：注塑機的換型改善

5. 標準化作業(yè)

案例：畫豬實驗與分析

二、建立“承認錯誤”的意識

1. 錯誤就是金礦

2. 改善無止境的共識

3. 合作意識：浪費是共同的敵人

4. 盡善盡美

小組討論：日常管理中哪些人和事在阻礙人們實施改善？

三、建立標準

1. 明確兩種不同的標準

1）以專家為導(dǎo)向的標準

2）文件化經(jīng)過驗證的標準

2. 有效的訓練

1）現(xiàn)場班組聯(lián)合HR部門制定作業(yè)標準培訓計劃：包含人員和培訓時間等

2）相應(yīng)工程師、班組長與受訓員工按照培訓計劃在現(xiàn)場帶教標準化作業(yè)內(nèi)容

3）作業(yè)員工按照作業(yè)指導(dǎo)書進行現(xiàn)場操作，班組長確認步驟和效果

4）作業(yè)標準或效果不達標，遵循“說給他聽，做給他看，帶著他做”的原則

3. 標準的持續(xù)更新

1）當有新的改善活動實施或者技術(shù)標準發(fā)布，由工程師更新標準化文件

2）標準文件審核批準并發(fā)布后，文控人員收回或銷毀舊版文件

四、遵守PDCA循環(huán)

1. PDCA循環(huán)的流程

2. A3項目制度

案例分析：上海某空調(diào)企業(yè)的電機8D整改報告

現(xiàn)場實操：制作A3項目改善策劃書

五、改善套路：問題解決法

1. 明確問題

2. 分解問題

3. 設(shè)定目標

4. 把握真因

5. 制定對策

6. 貫徹實施對對策

7. 評價結(jié)果和過程

8. 將成果標準化并推廣

案例分析：女司機是否是馬路殺手？

現(xiàn)場實操：每組出一個課題：工程師小組設(shè)定現(xiàn)場技術(shù)問題，文職小組設(shè)定生活化問題。

六、管理者的職責標準

1. 監(jiān)督標準的執(zhí)行

2. 激勵改善的個人和團隊

3. 給予必要且充分的內(nèi)外部培訓

4. 優(yōu)秀者的晉升渠道

七、改善實踐的類型

1. 管理者主導(dǎo)的改善：改善專案

案例分析：某鑄鋼集團造型樹脂變更的六西格瑪專案

2. 團隊主導(dǎo)的改善：小組活動

案例分析：上海某儀器儀表工廠的TPM小組活動

3. 個人主導(dǎo)的改善：提案改善

案例分析：上海某機器人公司合理化建議的成果落地開花

第六講：改善的戰(zhàn)略部署

一、精益人才培養(yǎng)

1. 人才梯隊

——建立精益人才參與者、精益黃帶、精益綠帶、精益黑帶、黑帶大師的人才梯隊

2. 選拔制度和流程

1）專業(yè)人員資質(zhì)篩選：學歷、上年度績效、破格等

2）專業(yè)人員數(shù)量確認：根據(jù)HR年度目標設(shè)定

3）專業(yè)人員資格認證制度發(fā)布

3. 人力資源與激勵

1）積分獎勵制度

2）晉升激勵條款

3）現(xiàn)金和實物激勵條款

案例分享：國內(nèi)空調(diào)頭部公司的XBS推廣體系

二、跨職能管理

1. 矩陣式管理和評價機制

2. 持續(xù)改善CI專崗的設(shè)立

3. 利益相關(guān)者的資源協(xié)調(diào)與保障

案例分析：豐田合成的大監(jiān)察職能崗與TPS專項改善

三、跨職能目標

1. 統(tǒng)一的QCD目標

2. S&OP縮短交付期lead time

3. 營收目標

四、戰(zhàn)略規(guī)劃

1. 不同管理層的政策陳述

2. 規(guī)劃手段與工作部署

案例分析：控制點和檢查點SPC在管理中的應(yīng)用

3. 戰(zhàn)略審計和診斷

4. 政策部署矩陣圖

5. 政策部署的推行

課程小結(jié)

1. 對價值與浪費的認知變化

2. 當前面臨問題及解決思路

3. 下一步計劃

1）后續(xù)改善工作設(shè)想（短期vs長期）

2）人員梯隊（精益黑帶、綠帶、黃帶、支持者）建設(shè)計劃

管理層寄語

王老師

王大偉老師 精益生產(chǎn)管理實戰(zhàn)專家

20年世界500強企業(yè)精益管理實戰(zhàn)經(jīng)驗

精益6sigma黑帶

上汽工業(yè)集團“智能制造”職業(yè)技能聯(lián)賽冠軍

新加坡KCD全球認證講師

曾任：庫卡機器人（全球機器人四大家族之首，世界500強） 丨 精益管理經(jīng)理

曾任：艾默生（工業(yè)自動化頭部，世界500強） 丨日本神奈川公司亞太區(qū)精益運營負責人

曾任：開利空調(diào)（全球空調(diào)行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)，世界500強） 丨 高級工業(yè)工程師

曾任：延鋒汽車（汽車零部件頭部企業(yè)，國企） 丨 精益制造專家

曾任：德邦股份（物流行業(yè)頭部，上市企業(yè)） 丨 精益物流專家，高級總監(jiān)（職級B9）

擅長行業(yè)&領(lǐng)域：汽車行業(yè)及零部件、機器人研發(fā)及制造、機械重工、傳統(tǒng)制造業(yè)、快遞&物流，倉儲供應(yīng)鏈；精益運營及供應(yīng)鏈管理、智能制造領(lǐng)域、數(shù)字化生產(chǎn)

—→700+精益生產(chǎn)項目操盤者：為38企業(yè)提供精益、提效方案，實操700+精益項目，其中30+為歐美亞太跨國大型精益生產(chǎn)項目，實現(xiàn)降本增效業(yè)績累計137億美金；

—→200+精益生產(chǎn)人才培養(yǎng)者：培養(yǎng)物流行業(yè)第一批精益黑帶138人，精益倡導(dǎo)者（事業(yè)部總裁）16位，精益champion（樞紐中心總監(jiān)、門店大區(qū)總經(jīng)理）69位；

—→100+精益生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)造者：主導(dǎo)研發(fā)庫卡機器人矩陣式柔性制造系統(tǒng)、上汽集團多產(chǎn)品族高階VSM體系、AGV倉儲物流系統(tǒng)設(shè)計、激光弱化視覺識別系統(tǒng)防錯、凱迪拉克柔性門板裝配單元改造、注塑火焰機器人單件流設(shè)計、奔馳白車身焊裝生產(chǎn)線規(guī)劃；DP智慧倉儲供應(yīng)鏈、卡特彼勒跨國供應(yīng)鏈整合與價值流轉(zhuǎn)型等，創(chuàng)造直接收益累計30+億元；

—→6000+工廠/門店賦能者：為德邦集團、山工機械、上汽通用等6000+工廠/門店開展500多場精益相關(guān)培訓，好評率超99%；

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

王大偉老師深耕精益生產(chǎn)20年，歷經(jīng)歐美外企、國企、大型上市公司等多類型企業(yè)實踐，均為世界500強前列科技類企業(yè)或為其提供管理咨詢服務(wù)，橫跨“汽車、機器人、物流、家電”四大行業(yè)，駐日研修兩年之余，精通日本當?shù)刎S田TPS生產(chǎn)方式內(nèi)核，擅長將國際精益生產(chǎn)理論與中國制造業(yè)場景深度結(jié)合。基于多領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗和對美系、德系與日系生產(chǎn)系統(tǒng)的對比與研究，構(gòu)建“本土化精益落地范式”，通過柔性產(chǎn)線升級、智能物流系統(tǒng)搭建、跨國跨行業(yè)流程重構(gòu)等創(chuàng)新手段，實現(xiàn)適配中國本土企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型方法論。

【汽車領(lǐng)域】：以工藝革新驅(qū)動全鏈路價值重構(gòu)

——任職延鋒汽車飾件系統(tǒng)有限公司--精益生產(chǎn)專家

2億+增效：主導(dǎo)「AGV倉儲物流系統(tǒng)設(shè)計」、「激光弱化視覺識別系統(tǒng)防錯」、「柔性門板裝配單元改造」、「注塑-火焰機器人單件流設(shè)計」等多項復(fù)雜項目，通過新技術(shù)和新模式實現(xiàn)對門板錯漏裝、氣囊激光弱化線等質(zhì)量差錯預(yù)防，以及場內(nèi)物流自動化運輸?shù)闹悄芟到y(tǒng)升級，改善生產(chǎn)流程，助力每年度均獲取超過2億以上的現(xiàn)金收益；

800萬+降本：完成全新君威E2SB、新君越E2LB兩款車型的柔性焊接線，君越門板焊接效率提升56%；激光設(shè)備（車型共享）整體節(jié)拍提升約13%，通過防錯手段將質(zhì)量逃逸控制在幾乎為0；主導(dǎo)優(yōu)化凱迪拉克XT5（C1UL）儀表板設(shè)備布局、工藝規(guī)劃，減少預(yù)算成本238萬，人頭成本60萬，減少模具投入成本56萬；主導(dǎo)凱迪拉克CT6 OMEGA項目整合，節(jié)省場地220+平方；通過優(yōu)化生產(chǎn)計劃組織和表皮排版邏輯，年度節(jié)省PVC/TPO/PUR等表皮473萬；

【機器人領(lǐng)域】：以系統(tǒng)集成思維重塑生產(chǎn)智造范式

——任職庫卡柔性系統(tǒng)（上海）有限公司--中國區(qū)精益經(jīng)理

8000萬創(chuàng)收：主導(dǎo)建立標準化系列化設(shè)計庫，不斷優(yōu)化現(xiàn)有設(shè)計&集成解決方案，促進生產(chǎn)流程優(yōu)化，實現(xiàn)約1500萬現(xiàn)金收益，同時帶來VW南北大眾和BBA（奔馳寶馬奧迪）三家整車廠的客戶粘性；主導(dǎo)車間預(yù)集成施工管理，建立目視化標準和生產(chǎn)作業(yè)規(guī)范cookbook，從效率、質(zhì)量和安全方面進行監(jiān)督和改進，實現(xiàn)年度總計6700萬持續(xù)改進項目收益；

【物流與供應(yīng)鏈領(lǐng)域】以系統(tǒng)工程方法論重構(gòu)物流體系

——任職德邦股份—集團精益物流專家P9（高級總監(jiān)）

200+精益人才培養(yǎng)：培養(yǎng)物流行業(yè)第一批精益黑帶138人，精益倡導(dǎo)者（事業(yè)部總裁）16位，精益champion（樞紐中心總監(jiān)、門店大區(qū)總經(jīng)理）69位，落地降本增效項目1694條，共節(jié)省7000萬元。

物流電商行業(yè)首位精益管理專家：從0到1為德邦集團搭建DBS體系，實現(xiàn)了網(wǎng)規(guī)、終端、倉儲供應(yīng)鏈及德邦科技的運營流程整合與升級，減少作業(yè)節(jié)點338個，減少收派異常27%，減少攻擊性貨物引起的車輛、貨物及糾紛事件57%，大大提升客戶體驗和行業(yè)口碑。

技術(shù)鏈接：構(gòu)建與京東總部的雙網(wǎng)融合，促進大件快遞的人力資源與流程升級，信息系統(tǒng)互建，直接人力成本減少約3000人，車倆資源減少17%，倉庫面積節(jié)省超過2萬平；落地大件快遞的4段碼信息技術(shù)導(dǎo)入，實現(xiàn)大件快遞的精準實時監(jiān)控運營，提升時效達成，預(yù)防丟件，且為數(shù)字化物流打下堅實基礎(chǔ)。

【家電領(lǐng)域】以產(chǎn)線重構(gòu)實現(xiàn)資源效能最大化

——任職開利空調(diào)--高級工業(yè)工程師

產(chǎn)能提升：主導(dǎo)發(fā)泡車間改善重新布局，解決因操作空間限制與搬運不暢的問題,產(chǎn)能由原來978塊/天增長為1218塊/天；更新設(shè)備并改善車間5S,徹底消除沖注槍頭堵塞的風險，減少非計劃停機23%；

人員精簡：主導(dǎo)AHU面板材料用彩鋼板代替冷軋板項目，理論計算成本節(jié)約占原成本的7.224%；新增TOX鉚接工序，解決公司大量余料的浪費問題；主導(dǎo)FCU裝配線工序的簡化與重排，CT由45s減少為41s,人員減少2人/line；

【綜合工業(yè)領(lǐng)域】以多學科協(xié)同整合生態(tài)價值鏈

——艾默生神奈川技術(shù)中心（亞太）-精益供應(yīng)鏈負責人

210萬美金收益：主導(dǎo)Toyota M906、Panasonic M824HJ、TOTO M502HJ工程項目轉(zhuǎn)移，同時主導(dǎo)FY12精益項目管理，直接收益210萬美金，實現(xiàn)多個零部件的中國本地制造，日本本土核心零部件的交期縮短。

精益轉(zhuǎn)型：打造中國區(qū)域的精益管理和專業(yè)人員隊伍，轉(zhuǎn)換技術(shù)標準754項，平穩(wěn)完成“日本制造”向“中國制造”的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)產(chǎn)量翻3翻，成本降低37%的戰(zhàn)略目標。

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