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課程背景：

戰略決定成敗！這是經常能引起我們共鳴的一句話。

然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰略”，這可以理解為高級凡爾賽的說法，與他說“我不懂管理”的說法有異曲同工之處。其實，華為不僅有戰略，而且有完整詳實的戰略規劃與年度經營計劃。阿里CEO張勇認為：“戰略是打出來的”，其實阿里的戰略也是設計出來的，如果沒有提前的戰略布局，沒有當年“奔月計劃”的設計，阿里不可能有今天。

的確，在“市場環境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰略已經很難被精準的規劃，但是并非企業不需要戰略和戰略規劃，而是需要在執行中不斷調整，就象任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認為：“戰略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執著和堅持”。所以，企業并非不需要戰略，而是需要對戰略進行有效的管理。

培訓對象

董事長/CEO、總裁/總經理、副總經理、戰略規劃部主管、市場部主管、經營管理部主管、人力資源副總/總監、財務總監、產品事業部總經理、產品線總監、產品經理、企管人員等。

課程收益：

【傳領先之道】

掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“戰略與運營流”的原理、內容和變革路徑；

透徹解讀BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素內容，避免認識偏差；

精辟剖析BLM 要素的底層邏輯和設計要點，理解連接關系，避免“別亂摸”【BLM諧音】；

系統學習MM【Market Management】連貫、一致的戰略規劃理念、流程方法、團隊運作；

掌握MM面向目標市場的業務策略和產品規劃【Roadmap Develop】之道；

如何應用MM彌補BLM三個方面的不足，掌握BLM與MM優勢互補的“雙劍合璧”之道。

【授實用之術】

如何結合BLM與MM形成操作步驟，掌握戰略規劃【SP，Strategy Plan】“SP七步法”？

如何構建覆蓋“戰略金字塔”三層面（公司、業務單位、功能）的戰略規劃流程？三個層面如何有機結合？SP流程的階段、步驟/活動？各項活動的操作要點與主要工具是什么？

價值驅動業務設計【Business Design】包括哪些要素？各要素如何針對性設計？

公司年度經營計劃【BP, Annual Business Plan】包括哪些內容？如何構建BP流程？

戰略決策團隊（SDC/IPMT）、戰略規劃團隊（PMT）如何組建？角色與職責是什么？如何運行？

戰略執行運營管理包括哪些內容？如何構建戰略執行運營系統？

學習華為、三星電子、合力叉車、方太、邁瑞、新奧等領先企業在戰略管理方面的操作經驗。

【實戰演練輸出】

演練并輸出自己公司的初步SP流程圖；

選擇企業某項核心業務，按照“基于BLM與MM的SP七步法”模板（6個主要模板），演練輸出該項業務的業務戰略規劃關鍵內容（包括雙差分析、增長機會洞察、戰略意圖、業務設計、目標市場業務策略、產品路標、關鍵戰略舉措等）。

課程特色

首創性：該課程應用國內首創的“基于BLM與MM的戰略規劃七步法”；在課程中研討演練SP流程、BP流程，并探討如何通過IT平臺支撐，這在戰略管理課程中也是獨創的。

系統性：課程從戰略理論、戰略思維高度出發，系統涵蓋了戰略管理的組織保障體系、戰略規劃和經營計劃的完整流程、業界領先的戰略管理方法論、一系列經典并實用的戰略規劃和經營計劃方面的方法及工具。

落地性：課程所講授內容及相應的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業落地應用的。企業根據課程內容和研討結果，可以建立針對自身實際的SP/BP戰略管理體系。

實踐性：課程源自最佳方法論和最佳實踐（MM、BLM、BSC等方法論和IBM、華為公司實踐），更來自于戰略咨詢實戰（胡老師在邁瑞、方太廚電、安吉爾、金發科技、英威騰科技、合力叉車集團、歌爾聲學、三維通信、科瑞技術等公司的戰略管理咨詢實踐），不是空對空地傳授理論，也不是單向地告知華為的做法，而是基于企業的實際場景探討如何操作。

課程大綱

1.從戰略到執行（DSTE）

1.1.什么是戰略

戰略的概念

明茲伯格對戰略的5P解釋

孫子的戰略觀：道、天、地、將、法

戰略的五要素：使命愿景、業務范圍、增長向量、競爭優勢、資源協同

企業應樹立的九大戰略思維

案例研討：華為早期的戰略中體現了哪些戰略思維？

1.2.戰略管理體系

戰略的層次——戰略“金字塔”：公司戰略、業務單位戰略、職能戰略，示例

舉例：IBM的戰略管理實踐

舉例：某公司的戰略管理體系

1.3.中國企業戰略管理的三個階段

第一階段：戰略是老板拍腦袋出來的

第二階段：戰略是研討與整理出來的

第三階段：戰略是系統設計并迭代出來的

1.4.DSTE戰略管理變革

DSTE的四個步驟與領導價值流——“戰略與運營流”

DSTE戰略管理活動的三個環節：SP制定、BP制定、戰略執行運營

DSTE流程再造

戰略管理組織變革

1.5.DSTE在企業流程架構中的位置

1.6.研討：我們關心的戰略管理方面的哪些問題？

2.市場管理（MM）

2.1.市場管理（MM）的概念和流程

2.2.市場管理（MM）與營銷管理（MM）的聯系和區別

2.3.市場管理（MM）流程

2.4.理解市場——洞察市場（MM-step1）

明確產品線使命、愿景/目標，舉例

信息收集及分析——環境、競爭、市場、自身

SWOT分析，舉例

描繪市場地圖，舉例

業務設計評估，舉例

2.5.市場細分——對市場進行劃分（MM-step2）

市場細分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買

細分市場的七步法、舉例

整理細分市場描述表

2.6.組合分析——選擇目標市場（MM-step3）

對備選細分市場進行SPAN（戰略地位）分析

對備選市場進行FAN（財務）分析

結合產品線目標進行組合分析

選出目標細分市場

2.7.制定細分市場業務策略及計劃（MM-step4）

確定細分市場財務目標和增長策略

制定每個細分市場的業務計劃

2.8.整合及優化業務計劃——制定業務戰略規劃（MM-step5）

將各細分市場的業務計劃整合為業務戰略規劃

根據產品包策略識別潛在項目

對潛在項目進行組合分析（PDC），輸出經過篩選和排序后的項目清單

劃分產品及產品平臺

制定產品線或產品族路標規劃（Roadmap）

2.9.管理業務計劃并評估績效——執行及監控（MM-step6）

制定產品包業務計劃

制定項目任務書（Charter）

制定評價指標體系

業務計劃的執行及監控

3.業務領先模型（BLM）

3.1.概述

BLM業務領先模型

領導力是根本、價值觀是基礎

3.2.業績差距與機會差距

業績差距分析、舉例

機會差距分析、舉例

研討：雙差分析演練

3.3.BLM模型-戰略

A.戰略意圖：愿景、戰略目標、近期目標

B.市場洞察

宏觀分析、競爭動向、客戶分析、自身分析

識別未來3年的主要市場發展趨勢及其影響

C.創新焦點

未來業務組合

戰略地位分析（波士頓矩陣）

三個成長的地平線

創新模式與三種典型的創新、舉例

創新領域、資源利用

D.業務設計-戰略制定的落腳點

客戶選擇、舉例

價值主張、舉例

價值獲得、舉例

活動范圍、舉例

持續價值、舉例

風險管理

3.4.BLM模型-執行

A.關鍵任務

關鍵任務的識別

實現關鍵任務所需要的相互依賴關系

關鍵任務的展開闡述

B.正式組織

組織架構、管理體系和流程

資源和權力如何在組織中分配

關鍵崗位設置和能力要求

管理和考核標準

C.人才

關鍵崗位和人才布局要求

人才和能力的差距及挑戰

如何獲得人才

激勵與保留

D.文化與組織氛圍

文化

組織氛圍

3.5.MM與BLM的聯系與區別

MM的優勢與不足

BLM的優勢與不足

BLM與MM如何有效結合？

案例分享：華為的戰略管理體系是如何演變的？

3.6.基于BLM與MM的 戰略規劃（SP）七步法

案例分析：華為應用BLM的戰略規劃六步法

案例分析：華為MTL（Market To Lead）與MM流程

應用BLM、結合MM的戰略規劃七步法

“SP七步法”的主要內容與內在邏輯

4.公司戰略規劃（SP）流程

4.1.戰略“金字塔”三層面的流程步驟

公司SP流程的七步驟

業務單位SP流程的七步驟

功能SP的步驟

4.2.SP流程的整體框架

第一階段：戰略方向

第二階段：業務單位SP與功能SP

第三階段：公司SP

4.3.戰略規劃的組織保障

高層領導與戰略規劃部門

IRB與C-PMT

BU/PL-IPMT與BU/PL-PMT

4.4.第一階段（戰略方向）的主要活動與方法

戰略回顧與雙差分析（步驟/方法：BLM-雙差分析、MM-step1）

市場洞察/價值轉移趨勢（步驟/方法：BLM-市場洞察、MM-step1）

各功能領域分析（步驟/方法：BLM-市場洞察、MM-step1）

公司使命、愿景及目標、舉例（步驟/方法：BLM-戰略意圖、MM-step1）

業務組合分析與深入研究課題（步驟/方法：BLM-創新焦點、MM-step2-3）

公司關鍵戰略問題與戰略指引（步驟/方法：BLM-戰略）

M1公司戰略評審會

4.5.第二階段（BU/PL-SP與功能SP）的主要活動與方法

BU/PL使命、愿景及目標（步驟/方法：BLM-戰略意圖、MM-step1）

BU/PL市場細分與組合分析（步驟/方法：BLM-創新焦點、MM-step2-3）

BU/PL業務設計（步驟/方法：BLM-業務設計、MM-step1）

公司戰略指導與質詢

BU/PL目標市場SP（步驟/方法：MM-step4）

BU/PL產品策略（步驟/方法：MM-step4）

整合BU/PL-SP（步驟/方法：BLM-戰略、BLM-執行、MM-step5、）

各功能領域分析

各功能領域戰略

M2:BU/PL-SP與職能SP戰略決策會

4.6.第三階段（C-SP）的主要活動與方法

資源平衡與分配

制定公司SP（步驟/方法：BLM-戰略、BLM-執行、MM-step4-5）

M3:公司戰略規劃決策會議

公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿

4.7.案例研討：H公司GSM產品線戰略規劃的經驗與教訓？

4.8.小組演練：輸出自己公司的初步SP流程概覽

5.業務戰略規劃（BU/PL-SP）的七步法演練

5.1.BU/PL戰略回顧與雙差分析

BU/PL戰略回顧與雙差分析

BU/PL關鍵戰略問題

演練：BU/PL績效差距、機會差距分析

5.2.BU/PL市場洞察

BU/PL“5看”分析

BU/PL SWOT分析

演練：BU/PL的市場細分與增長機會

5.3.BU/PL業務組合與深入研究專題

BU/PL細分市場組合（SPAN）分析與財務分析（FAN）

H1-2-3三層業務規劃

創新焦點與深入研究專題

演練：BU/PL細分市場SPAN分析與三層業務規劃

5.4.BU/PL使命、愿景與目標

BU/PL使命、愿景與目標與示例

演練：BU/PL使命、愿景與目標

5.5.BU/PL業務設計

BU/PL業務設計評估、舉例

演練：BU/PL當前業務設計與未來業務設計

5.6.BU/PL業務策略與產品規劃

BU/PL目標市場業務策略

基于市場與平臺的產品規劃七步法

BU/PL 整體業務策略

演練：BU/PL 4P+2S業務策略與產品路標規劃

5.7.BU/PL關鍵戰略舉措與組織能力規劃

BU/PL關鍵戰略舉措與依賴關系

組織與文化規劃

人才規劃

流程與IT規劃

演練：BU/PL的關鍵增長舉措與關鍵能力建設舉措

6.公司年度經營計劃(BP)流程

6.1.BP流程的整體框架

6.2.第一階段：預測及規劃指導

公司年度經營目標設想（步驟/方法：BLM-雙差分析、戰略意圖）

BU/PL經營目標分解推算（步驟/方法：同上）

公司年度重點工作初稿 （步驟/方法：BLM-關鍵任務、MM-step5）

公司年度KPI方案初稿（步驟/方法：BLM-正式組織、MM-step5）

財務預測、關鍵KPI推算

人力預算（步驟/方法：BLM-人才）

啟動年度預算

機會點到訂貨預測第一稿

薪酬策略及人力總預算

費用策略及費用總預算

訂貨目標匯總協調

第一次年度經營計劃會議（訂貨總目標預測、人力/費用總預算、審批公司KPI方案和年度重點工作）

6.3.第二階段：業務目標制定

機會點到訂貨預測第二稿

公司預算初稿

公司CBP執行情況審視

BU/PL KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）

各部門KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）

第二次年度經營計劃會議（批準訂貨總目標、審議公司總預算、評審BU/PL和各部門KPI方案和重點工作）

6.4.第三階段：業務計劃與預算

編制BU/PL BP初稿（步驟/方法：MM-step4-5、BLM-執行）

編制BU/PL年度研發計劃初稿（步驟/方法：MM-step4-5）

BU/PL 全預算初稿、各部門全預算初稿

人力資源預算合并

財務合并數據并測算，公司預算刷新

BU/PL 全預算、各部門預算刷新

編制CBP初稿（步驟/方法：MM-step5、BLM-執行）

CBP、BU/PL BP和年度研發計劃刷新

第三次經營計劃會議（批準公司總預算、審批CBP、BU/PL-BP及研發計劃、批準KPI目標和重點工作）

BU/PL和各部門全預算定稿、費用授予

組織績效目標（KPI目標+重點工作目標）和行動計劃（步驟/方法：BLM-組織、文化）

6.5.研討：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的計劃？這些計劃的相互關系是怎樣的？

7.戰略執行運營管理體系

7.1.戰略執行運營管理

業務計劃與財務/人力預算的監控

績效管理體系

重點工作的運營管理

經營分析與監控體系

戰略執行運營IT系統

7.2.戰略解碼

常見的戰略解碼方法

BSC與BEM如何結合應用

如何導出KPI?如何導出重點工作？

7.3.案例分享：華為DSTE中執行運營體系的運作

DSTE執行管理的主要內容與過程

IRB/IPMT/PMT在戰略執行中的作用

質量與運營體系、財經管理體系、人力資源管理體系、流程IT體系在戰略執行過程中的配合關系

7.4.EPM戰略執行運營解決方案

為何戰略執行困難？

企業績效管理（EPM）是支撐戰略執行的一系列管理過程與管理軟件

EPM使績效管理、計劃管理、預算管理“擰成一股繩”

打造組織績效、項目績效、崗位績效的“鐵三角”

重點工作的運營管理

經營分析與監控

7.5.EPM戰略到執行IT平臺

EPM IT平臺在企業整體IT應用框架中的位置

EPM戰略到執行IT解決方案的整體框架

HI-EPM戰略到執行軟件的整體框架

HI-EPM戰略到執行軟件的主要功能與界面展示

研討：我們公司如何打造戰略到執行IT平臺？

胡老師

著名實戰派戰略管理專家、著名IPD產品經營及研發管理專家

原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）

深圳市管理咨詢協會榮譽會長

被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”

專著《研發困局——研發管理變革之路》，系國內研發管理領域的權威之作

專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備27年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫療、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業涉及產品戰略規劃、研發管理、企業及研發組織結構、研發人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表研發管理專業文章130多篇，在國內具有廣泛的影響力。

培訓背景：國內講授IPD研發管理、MM戰略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。

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