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課程背景

作為標桿企業的代表，通信行業的華為，家電行業的美的，手機行業的OPPO，他們是如何進化到今天的地位？

放眼全球，IBM、波音、英特爾、杜邦等全球標桿企業，它們是如何做到始終矗立在行業的潮頭浪尖？

聚焦于研發與產品創新這個方面，答案就是業界最佳實踐——PACE與IPD。

PACE，即產品周期優化法，為全球領先的研發咨詢機構PRTM公司提出的產品管理與研發管理模式。IBM結合自身的最佳實踐，總結出成熟的研發管理模式——集成產品開發IPD。在國際上，眾多行業標桿企業都紛紛實施PACE-IPD，以提升產品創新能力。

華為公司從1999年開始引進IPD，使產品創新能力和企業競爭力大幅度提升，并成為行業標桿。

通過實施IPD能解決企業研發管理中的系列頑癥：

◎市場導向不足

◎規劃流于形式

◎部門協調困難

◎研發與市場脫節

◎研發流程執行不力

◎研發績效難以評價

……

為何越來越多的企業實施IPD？

IPD究竟是一套什么樣的系統？

IPD的精髓是什么？

為何有些企業實施IPD后效果不佳？

IPD是否適合于中小企業？IPD是否適用于各個行業？

IPD與其它研發管理模式有何關系和不同？

IPD的基本方法是什么？

應該如何實施IPD？

資深華為研發人，結合服務大量中國企業的成功實踐，全景呈現IPD！

幫助企業建立正確的產品管理理念，明確的產品戰略、有效的組織保障、堅實的流程支撐和合適的績效牽引，系統性地建立企業產品創新機制。

課程大綱

一、產品研發面臨的問題

學習目標：了解貴公司研發管理的現狀及突出問題，明確前進方向和目標

一、產品管理面臨的挑戰、核心思想及整體框架

了解研發管理的現狀及典型問題，明確改進方向；理解IPD的精髓，對研發管理全面、系統思考及把握

中國企業在產品研發方面面臨的挑戰

中國企業研發管理的十大典型問題

研發管理體系的水平等級劃分及演進

研討：貴公司產品研發處于何級別？存在的典型問題是什么？

集成產品開發IPD的核心思想

集成產品開發IPD的整體框架

集成產品開發IPD的方法論體系——7大方法論

集成產品開發IPD實施給企業帶來的典型好處

二、高效的產品管理與研發管理組織平臺

如何構建集成產品開發IPD組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協作順暢的措施；如何培養優秀的項目經理；如何對現有組織結構進行優化。

產品開發組織結構的多種形式

產品開發組織常見問題及影響

集成產品開發IPD組織結構的特點

集成產品開發IPD跨部門產品開發團隊（PDT）的組織形式

PDT在組織結構中的位置，示例

PDT與職能部門之間的關系

PDT中的角色構成，各主要角色的職責

集成產品開發IPD對PDT經理的技能要求

如何培養PDT經理

不同企業如何建立適合集成產品開發IPD運作的組織平臺

三、產品戰略愿景和產品平臺

理解業務/產品線使命愿景與目標，掌握定義的方法，產品戰略、技術平臺、產品線、產品之間的關系。

產品戰略的框架、概念和要素

產品戰略與公司戰略的關系

產品戰略的層次劃分——產品戰略金字塔

不同企業的產品戰略愿景舉例

如何思考及提煉產品戰略愿景

產品平臺在產品樹中的位置

產品平臺梳理及整合

產品平臺規劃及設計思路

產品平臺與技術、產品線、產品之間的關系

基于平臺的異步開發模式和重用策略

共用構建模塊（CBB）

四、前瞻性的產品規劃

了解產品戰略及規劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思路。

產品線戰略及規劃的流程——市場管理（MM）流程

市場管理（MM）的概念

市場管理流程的六個步驟

產品線規劃的輸出

產品規劃工具集

案例分析：H公司GSM產品線規劃的經驗與教訓

五、結構化的產品開發

掌握制定結構化、可操作的研發流程體系的思路及方法；了解產品開發流程最佳實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關系；掌握制定關鍵支撐流程的要點。

結構化的產品開發流程

并行的產品開發流程

企業研發流程的整體框架

集成產品開發IPD產品開發流程的層次劃分

集成產品開發IPD各階段流程介紹

階段流程交付件形式

集成產品開發IPD與CMMI的關系

集成產品開發IPD支撐性子流程簡介

集成產品開發IPD關鍵支撐性流程之一——技術評審

集成產品開發IPD關鍵支撐性流程之二——項目管理

集成產品開發IPD關鍵支撐性流程之三——需求管理

產品開發流程結構化的幾個常見問題

不同行業、企業不同發展階段的產品開發流程有何不同

研討：企業如何建立適合自己的集成產品開發IPD流程

六、高層業務決策評審與專家技術評審

理解產品決策評審的概念，掌握如何進行及時、有效的決策評審，減少產品開發的浪費；明確高層在產品開發中的角色及職責。

缺乏產品開發決策評審的危害及后果

新產品開發的風險特征，分階段進行產品開發決策評審的目的、意義

產品開發過程中的四個業務決策評審點（DCP）

業務決策評審運作

產品開發業務決策低效的原因

研討：企業如何建立高效的業務決策評審機制

缺乏產品開發技術評審的危害及后果

七、研發績效及薪酬管理

了解研發績效的特點及操作辦法；學習如何有效激勵研發人員。

案例分析：DM公司的研發績效考核

研發績效管理的特點

研發KPI指標體系制定的方法

研發績效管理的過程

基于矩陣組織的績效考核模式

研發人員薪酬結構設計

項目獎模式與季度獎/年終獎模式的比較

如何真正有效地激勵研發人員

盧老師

○ 資深IPD顧問，產品和研發管理專家，IDEO認證設計思維導師

○ 具有十余年華為工作經歷，參與過華為多個大型項目研發、管理工作。

1999年從華為開發項目經理調任華為預研項目計劃處經理，成功建立了規范的研發預研管理體系，之后擔任過聯合系統部總經理、固網計劃處總經理、NGN產品線總監。

在擔任固網聯合系統部總經理期間，建立了解決方案類產品的管理制度并在固網積極實施，通過優秀的市場技術管理工作，解決了研發、市場、技術支援接口問題，加快了產品的快速上市和成熟。

作為中央研究部固網的核心組成員全程參與了IPD項目，具有與IBM頂尖顧問長期一起工作的經驗，擔任固網IPMT執行主任，并作為IPD核心組成員和推行組核心成員參與了集成產品開發流程（IPD）變革項目的實施。

○ 擔任過康佳通訊公司的多媒體產品線總監、通信公司開發中心總經理。

在擔任開發中心總經理期間帶領團隊成功地從整體市場追隨者的角色向細分市場的強勢領導者的轉變，將技術趨勢與消費者趨勢進行了有機結合，并成功地領導團隊開發了多款產品獲得中國工業創新金獎，創造了一投入市場就得到了消費者熱捧的市場效益和奇跡。有著豐富的產品規劃、產品開發、產品管理、研發流程、項目管理、研發各職能塊管理的經驗。

○ 作為咨詢項目核心成員，負責多家高科技企業產品管理、研發、組織流程和項目管理體系建設。

參與了方太、康佳、寶時得、許繼電源、杰克、老板、廈門鎢業、新奧、與德、新界、天際、奧普、金彭、美農、朗詩、牧羊等大中型企業研發組織、流程和項目管理體系重組工作。

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