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課程背景：

房地產企業發展都會經歷初創期、生存期、發展期、成熟期、衰退期、二次創業期、穩定期等幾個關鍵階段。在這個過程中，企業的戰略目標、發展路徑（盈利模式）、資源配置（資源與市場定位）、競爭策略（核心能力與產品組合）、公司治理等一直處在不斷的調整與適應過程中。公司戰略的調整，既是為了應對未來環境變化而進行的主動變革，又是為適應市場競爭變化而做出的被動調整。與企業其它管理類業務的細節性復雜不同，企業戰略管理屬于動態性復雜，具有跳躍性明顯和創新難度極高的特點。

主動預見并經長期謀劃二產生的戰略思想，往往源于企業家本人的對環境變化的直覺判斷或天才靈感。這些戰略思想無法學習、無法講授、也無法模仿，只可研究和總結；因經營環境發生變化造成公司對企業戰略問題的思考，屬于企業戰略管理培訓課程需要回答的問題。企業戰略管理培訓課程可以為公司高管團隊進行理論梳理、理念更新，并起到統一思想、提高認識、理性決策的作用。

基于本人長期從事企業戰略管理研究和對EMBA、MBA和學歷碩士講授《房地產企業戰略管理》授課經驗來看，全世界MBA的戰略管理教材內容都很空洞。換句話講，根本不存在放之四海皆有效的企業戰略管理課程。戰略管理課程必須基于具體的行業特征和授課人的從業經歷，才能就自身熟悉行業的企業戰略問題結合戰略管理思想梳理清晰剖析透徹。

如何從戰略的視角對發展不同階段企業選擇合適的目標和定位？企業發展路徑如何隨內外部環境變化進行適時調整？市場資源以什么樣的方式進行整合，才能實現資源供給和需求方的共贏？企業如何選擇適合自己身的競爭戰略？企業可持續發展中各類業務如何進行組合設計并實現平衡？

企業的核心能力是什么？為什么技術和產品可以模仿復制而核心能力無法復制，甚至無法學習？滋養和培育核心能力的到底是企業文化還是規章制度？有多少類似于“狼文化”的糟粕思想被奉為企業圣經？企業家格局如何影響著企業核心能力？

公司文化如何挖掘、培育和再造，才能為戰略的長期有效性提供軟支撐？為什么大多數二次創業戰略都是失敗的？如何在二次創業戰略中進行組織再造和路徑選擇？

在網絡自媒體通過“復制粘貼”創造海量信息和移動互聯網資訊過度供給的時代，公司高管對企業外部環境變化的真相如何做出客觀理性地判斷？宏觀環境變化趨勢、市場競爭態勢、產品（技術）發展趨勢得等等，這一切變化背后的真相是什么？企業戰略決策是基于哪些客觀因素做出判斷？

凡此種種問題，《房地產企業戰略管理與核心能力再造》將為公司團隊，打開一扇通往上述問題的理性大門。

《房地產企業戰略管理與核心能力再造》課程，由重慶大學劉玉峰教授主講。其本人在多年從事企業戰略管理教學研究的基礎上，結合自身多年在大型從事房地產公司從事高管的切身經歷，結合自身管理經驗，通過引用大量真實的案例，設身處地的為為學員解析房地產企業戰略管理與公司治理結構方面的管理密碼。

課程收益：

1.通過房地產企業戰略管理課程學習，擴大公司高管的管理視野，提升管理者的管理格局，能夠學會通過預見外部環境變化來把握公司不同時期經營管理中的戰略重點，快速應對并抓住機會。企業戰略管理課程學習，尤其是對于剛剛從中層升遷到高層的管理者，有助于迅速提升其從專業管理向全面管理的成長和過度，從過去“正確地做事”過渡到“做正確的事”，培養公司高管“看本質抓重點”、快速決策、及時應對、合理處置的戰略管理能力。

2.為房地產企業家提供了全新的戰略思維：在紛繁復雜的戰略管理學派中，從帕拉哈拉德、安索夫、申德爾等人所倡導的資源配置學派“核心能力論”，到邁克爾-波特、明茨伯格、波士頓咨詢公司（BCG）所堅持的市場結構主義學派“多元化業務組合”理論，在“外延式發展”先做大后做強和“內涵式發展”先做強后做大之間，到底什么樣的戰略路徑是最適合自己的？

3.為房地產企業家提供了解決戰略問題的思考方法和分析工具。

4.通過理論學習和案例講解，為企業家提供了批判性思考并梳理自身企業戰略問題的機會。

適合對象：

適用于企業董事長、董事、總經理、副總經理、總經理助理、戰略規劃等部門總監等高層管理人員。

課程大綱：

第一章、房企管理的本質和戰略管理

1.1管理的本質是什么？管理思想的4個流派；

1.2管理是如何解決問題的？組織的出現，從“烏合之眾”到“狼性組織”，管理的有效性；

1.3管理工作的細節性復雜和動態性復雜，項目管理、經營管理、戰略管理

1.4 項目管理、經營管理、戰略管理對管理者的個人能力和素質要求；

1.5不同行業的戰略問題：房地產行業的戰略問題，工程承包行業的戰略問題，處于分散市場企業的戰略問題，居于行業壟斷地位行業的戰略問題

1.6案例：劉邦和項羽的戰略思維，恒力化纖整合石化上下游的戰略；

第二章、房地產企業核心能力再造

2.1房地產企業戰略管理兩個學派：市場結構主義學派和資源配置學派

2.2市場結構主義學派的業務組合和多元化戰略

2.3 資源配置學派的核心能力論

2.4 房地產企業核心能力再造：戰略目標、路徑、資源整合

2.5案例：聯想與華為的戰略對比：“外延式發展”先做大后做強和“內涵式發展”先做強后做大之間

的戰略選擇；

第三章、房地產企業的戰略

3.1房地產企業戰略管理的外部環境分析

3.2 房地產企業的核心能力和資源整合

3.3 中國房地產市場的“非市場性”特點；

3.4 中國房地產企業核心能力：融資能力和快速周轉，本質上講，房地產是商品不是藝術品。

3.5 案例：龍湖和綠城地產為什么打不過碧桂園？

沒有了王石的后萬科時代是百花齊放還是瞎折騰？

曾經大舉進軍礦泉水和糧油的恒大地產為什么退出了？

為什么萬達地產的成功轉型在世界地產界創造了一個奇跡？

死看多的任志強和高杠桿的融創集團，是如何看透了中國地產的“底牌”？

第四章、房地產企業經營模式選擇與戰略的匹配

4.1公司治理結構決定經營模式，公司治理結構與公司的戰略愿景，

4.2公司治理結構要解決的問題

4.3公司治理結構伴隨公司發展的調整和適應過程

4.4新的戰略定位和目標下，公司治理結構的調整

4.5案例：重慶某工業地產開發商三個發展時期，企業的戰略對標、公司治理結構調整；

第五章、房地產企業盈利模式與戰略選擇

5.1盈利模式是表象，“打法”才是絕密

5.2 基本競爭戰略和實施條件

5.3 戰略落地和執行的精髓：目標長期穩定下，對戰略路徑時刻進行動態和靈活性調整。戰略目標的長期穩定性和戰略路徑的動態靈活性，恰恰是戰略執行和落地的精髓，也是戰略管理高度藝術性的表現。（林彪和粟裕作戰的戰略精髓）

5.4 惰性和求穩導致戰略潰敗：對環境反應的惰性和對既得利益結構長期的維持，是戰略潰敗的開始。

5.5 我們需要什么樣的舵手來駕馭戰略執行和落地

5.6 案例：曾經走核心能力的諾基亞和一直堅持多元化的GE；華夏幸福；重慶財信集團從地產到環保產業。

第六章、房地產企業文化軟實力對戰略的硬支撐

6.1力挽狂瀾的企業家和企業家精神，企業家精神與企業文化

6.2企業文化的軟實力表現在哪些方面

6.3企業戰略的長期實施為什么需要良好的企業文化

6.4企業文化的挖掘、提升、再造到對戰略落地的硬支撐

6.5案例：華為的企業文化，倪潤峰之后的長虹和柳傳志之后的聯想，ISIS組織

劉老師

房地產戰略管理實戰專家；

重慶大學建設管理與房地產學院副教授/碩士生導師

學歷：重慶大學管理科學與工程博士、香港理工大學項目管理碩士、重慶建筑大學國際工程承包本科

現任國內最大工業園區開發企業地產集團的常務副總裁

原國家電投遠達環保（600292）擔任戰略投資總監、

原中冶國際工程集團擔任融資性總承包項目顧問

原重慶金科股份（000656）擔任副總經理

原重慶天海星實業集團擔任常務副總裁

原印度第四大財團Jindal集團擔任戰略投資顧問等職務。

重大工商管理學院EMBA大型項目投融資管理教授

劉老師23年國內與國際工程管理經歷，其中6年海外工作經歷（非洲4年，南美洲2年），掌握多門語言，英語六級同聲翻譯水平，法語具備口語和書面表達能力，荷蘭語具備日常會話能力；劉老師曾在中冶、金科兼職擔任顧問或管理工作，具有國際化視野，具備工程項目管理、工程承包、項目融資、是企業戰略管理等復合型管理專家；

劉老師具有房地產前期開發、項目的整體規劃和策劃，到項目竣工驗收，具備完整的房地產開發和管理經驗；

劉老師是重大工商管理學院EMBA大型項目投融資管理教授，對項目開發階段投融資和設計，包括投資結構、融資結構、擔保結構以及資金鏈缺口管理等非常熟悉；綜合業態房地產開發中產城融合、產融融合、以及收益支出、資金平衡模型設計和優化，以及多種金融工具的應用等有自已獨到的見解；

工作職責與業績：

MBA/EMBA：《企業戰略管理》（MBA 英文授課）；項目融資（EMBA）

研究項目以企業所面臨的實際問題為研究對象，將最新知識與業界的最新實踐成果進行整合，以為企業提供高質量的專業研究和專業咨詢為目標。研究和咨詢的領域包括：房地產企業戰略管理和企業戰略規劃研究，商業地產開發盈利模式研究，工業地產、旅游地產和休閑度假村項目的開發和盈利模式研究，大型公共工程項目管理的組織模式研究，國際工程的市場開拓和項目風險研究。

劉老師長期擔任重慶大學 建設管理與房地產學院“房地產MBA總裁班 第2-16期”、工商管理學院“EMBA 總裁班 第6-14期”、公共管理學院MPA研究生班 第4-12期《企業戰略管理》授課教授，并先后為魯能集團重慶公司、重慶金科集團、中鐵集團貴陽公司、廣東越秀集團、中冶置業重慶公司、保利地產華南公司、廣東華發集團等數十家房地產公司講授《房地產企業戰略管理》內訓課程。

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